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sexta-feira, abril 04, 2008

Leitura de final de semana - O legado de Lemann



O legado de Lemann

O que você pode e deve aprender com Jorge Paulo Lemann, fundador do Banco Garantia, e seus inseparáveis parceiros, Beto Sicupira e Marcel Telles. Juntos, eles ergueram um império de R$ 144 bilhões. Nesse processo, criaram uma cultura corporativa revolucionária


por Alexandre Teixeira, com Camila Hessel, colaborou Darcio Oliveira
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EMPREENDEDOR Jorge Paulo Lemann em foto de 2005. O fundador do Garantia criou modelo de gestão único baseado na meritocracia


No fim do período letivo de 1957, como era costume na Escola Americana do Rio de Janeiro, os alunos reuniram-se para escolher os destaques do ano. Sempre em inglês, elegeram o mais amigável, o mais artístico, o mais fofo e assim por diante. Na categoria "Mo st likely to succeed" (algo como "com mais chances de ser bem-sucedido"), dois nomes foram lembrados. Um deles, "Jorge Lemann". Retratado no álbum da classe com pinta, topete e terninho de galã, Jorge Paulo Lemann, aos 17 anos de idade, é descrito como um dos dois veteranos que estudaram desde o jardim-de-infância na Escola Americana. "Embora aparente nunca estudar, ele sempre consegue boletins invejáveis - principalmente 'As' com uma pitada de 'Bs'", diz o Livro do Ano. Bom aluno sem fazer força, o jovem Lemann arrancava suspiros das colegas. "Ao longo dos anos, Jorge trabalhou duro para adquirir sua reputação como um sedutor - a ladies' man -, e, como verdadeiro brasileiro, seus interesses (além de tênis e pesca com arpão) são ir à praia e observar as pessoas - garotas, isso sim." Lemann era conhecido na escola por viajar muito ao exterior e por seus planos de fazer faculdade nos Estados Unidos, de preferência em Harvard. No fim daquele ano, os estudantes prepararam também a "Profecia da Turma", na qual tentavam prever como estariam seus colegas dentro de dez anos. Nela, lê-se o seguinte: "Ganhando manchetes no mundo dos esportes está Jorge Paulo Lemann, que recentemente venceu o Campeonato Mundial de Tênis de 1967. Jorge, que administra uma importante cadeia de fábricas de enlatados no Brasil, é atualmente casado com a Miss Universo de 1967". Poucas vezes uma brincadeira de adolescentes revelou-se tão premonitória.


Lemann chegou ao topo do ranking mundial de tênis por três vezes - embora na categoria veteranos. Foi cinco vezes campeão brasileiro e defendeu tanto o Brasil como a Suíça na Copa Davis. Nem sequer namorou a Miss Universo de 1967 - a americana Sylvia Louise Hitchcock -, mas casou-se duas vezes, com mulheres bonitas e elegantes: a psicanalista Maria de Santiago Dantas Quental, morta em abril de 2005, e a educadora suíça naturalizada brasileira Susanna Lemann, dona da agência de viagens Matueté. Com cada uma delas, teve dois filhos homens e uma filha mulher. Ele tampouco é dono de uma fábrica de enlatados, a não ser que a definição da categoria seja ampla o bastante para abarcar os bilhões de latas de cerveja e refrigerante que saem anualmente das linhas de produção sob seu controle. Mas, depois de se formar economista em Harvard, conforme planejado, chegou a uma altura no mundo dos negócios que mesmo seus colegas de Escola Americana não imaginariam.


Ao lado de Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, seus parceiros de negócios há mais de três décadas, Lemann detém 25% do capital da maior cervejaria do mundo, a InBev; é dono da holding Lasa, que reúne Lojas Americanas e Blockbuster; do grupo B2W, onde estão agrupadas as lojas virtuais Submarino, Americanas.com, Ingresso.com e o canal de televendas Shoptime; e da São Carlos Empreendimentos Imobiliários. Os três estão entre os principais acionistas da maior empresa de transporte e logística da América do Sul, a ALL, e, desde dezembro, têm uma fatia de 8,3% do capital da CSX, uma das maiores ferrovias dos Estados Unidos. Somadas, essas participações valem R$ 46,35 bilhões, o equivalente, por exemplo, ao valor de mercado da Companhia Siderúrgica Nacional. Lemann é hoje, aos 68 anos, a quinta pessoa mais rica do Brasil e a 172ª do mundo. Ele aparece, ainda, na lista dos mais ricos da Suíça - onde reside desde 1999, num subúrbio exclusivo de Zurique -, pouco atrás da herdeira grega Athina Onassis.







A cultura forjada no Garantia nos anos 70 chegou ao varejo com a compra da Lojas Americanas, em 1982, e à indústria pela aquisição da Brahma, a partir de 1989


Mais importante do que seu império e sua fortuna, para ele e para aqueles que se interessam por questões de gestão e liderança, é seu legado para o meio empresarial brasileiro. A cultura forjada por Lemann no Banco Garantia, a partir de meados da década de 70, chegou ao varejo, por meio da Lojas Americanas, comprada em 1982; à indústria, pela aquisição da Brahma, em 1989; influenciou virtualmente todos os bancos de investimento brasileiros e espalhou-se pelas mais de 30 empresas compradas até hoje pela GP Investimentos, fundada por Lemann, Sicupira e Telles. Da Gafisa ao Ig, passando pela Telemar.


Mais do que isso, a "cultura Garantia", baseada numa rígida meritocracia de resultados, numa preocupação obsessiva com a formação de líderes dentro de casa e com a transformação de funcionários em sócios, tornou-se referência para companhias tão afastadas da área de influência do lendário banco como Suzano e Gerdau. "O Jorge Paulo não é só um dos melhores gestores de empresas do Brasil. É um dos melhores do mundo", diz o industrial Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do conselho da Gerdau. "A única escola de administração que surgiu no Brasil na minha geração foi a do Lemann, do Garantia", afirma Francisco Gros, ex-presidente do BNDES e atual CEO da OGX, a empresa de petróleo e gás de Eike Batista. Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano, costuma tirar alguns dias por ano para freqüentar cursos intensivos de administração em Harvard. Em fevereiro, recém-chegado de uma dessas temporadas, deu o seguinte depoimento: "Estudamos 15 cases das mais bem-sucedidas empresas do mundo. Em todos os tópicos de gestão abordados, eu sempre me lembrava do Lemann. Ele já havia feito no Brasil tudo aquilo que a escola pregava como as mais eficazes técnicas de administração".


DE CORRETOR A BANQUEIRO
A saga empreendedora de Lemann começa em 1971, com a compra de uma pequena corretora de valores chamada Garantia, que intermediava operações de compra e venda de papéis financeiros para clientes no Rio de Janeiro. Um negócio semelhante ao que ele conhecera nos anos anteriores, como funcionário da corretora Invesco, que faliu em 1966, e da Libra, onde ficou até comprar a Garantia. Já nos primeiros anos, Lemann estabeleceu contato com o banco Goldman Sachs, que usava a corretora para intermediar a maior parte de seus negócios no Brasil. Aos poucos, passou a mandar gente para treinamentos e para estágios no banco americano. O Goldman era pequeno àquela altura, mas já tinha desenvolvido uma cultura baseada em atrair gente boa, remunerar bem as pessoas, avaliá-las e transformá-las em sócias. Exposto a essa cultura, Jorge Paulo vislumbrou o modelo de negócio que, acreditava ele, lhe daria vantagem no mercado brasileiro.


Em 1976, com cinco anos bem vividos no mercado, a corretora Garantia foi procurada pelo JP Morgan, maior banco do mundo em capitalização naquela época. O Morgan queria fazer um banco de investimento no Brasil em parceria com Lemann. Quando, porém, as conversas estavam perto de um desfecho, o brasileiro voltou atrás. Trocou a promessa de um futuro precocemente assegurado pelo direito de permanecer no comando de seu negócio. Injetou capital próprio na firma, obteve uma carta patente e criou o Banco Garantia. Lemann considera esta a decisão mais importante e difícil que tomou em sua longa carreira.


Àquela altura, ele já tinha a seu lado os homens que se tornariam seus mosqueteiros na arena dos negócios, ambos cariocas como Lemann. Marcel Telles fora admitido na corretora Garantia em 1972, aos 22 anos. Até então, tinha quatro anos de experiência no mercado financeiro, parte dos quais dedicados à enfadonha tarefa de conferir boletos de compra de ações para o corretor carioca Marcelo Leite Barbosa, entre meia-noite e 6 da manhã. Marcel foi indicado por amigos a Luiz Cezar Fernandes, um dos sócios fundadores do Garantia, que decidiu colocá-lo à prova. Em vez de atender aos anseios do economista recém-formado, que queria ser operador no rentável open market (onde eram negociados títulos de dívida pública), Luiz Cezar ofereceu-lhe uma vaga de liquidante - uma espécie de office boy das corretoras pré-informática, encarregado de transportar títulos e comprovantes das operações realizadas. Três meses gastando a sola dos sapatos, porém, foram suficientes para lhe franquear acesso ao almejado posto de operador.







Em 1976, a corretora Garantia esteve perto de se unir ao JP Morgan. Lemann preferiu abrir seu banco sozinho - e considera esta a decisão mais difícil que tomou até hoje


Carlos Alberto Sicupira, conhecido apenas como Beto, chegou à corretora Garantia no ano seguinte, 1973, convidado pelo próprio Lemann. Meses antes, ele vendera sua participação na corretora Cabral de Menezes para passar uma temporada em Londres, no Marine Midland Bank, hoje parte do HSBC. O propósito da viagem era conhecer técnicas de investimento novas, que pudessem ser aplicadas no mercado brasileiro. Ao implementar o que aprendeu lá fora no Garantia, Sicupira seria decisivo para o crescimento do banco na década de 70.


Montado o time base e abortada a parceria com o JP Morgan, Lemann começou a pôr de pé uma cultura empresarial própria - mas muito inspirada na do Goldman Sachs. A meritocracia saiu de lá, assim como o treinamento intenso e os mecanismos para dar oportunidades às pessoas. Jorge Paulo estava apaixonado, principalmente, pelo modelo de partnership do banco americano. Ou seja, pelo processo de transformação de colaboradores em sócios pela via da distribuição de ações. "O capitalista brasileiro, naquela época, queria basicamente tudo para ele. Os 'índios eram os índios'", Lemann costuma dizer.


"No Goldman Sachs, os sócios eram escolhidos a cada dois anos", afirmam os pesquisadores Fernando Muramoto, Frederico Pascowitch e Roberto Pasqualoni em um estudo sobre o Garantia conduzido pelo Ibmec São Paulo. "Para ser candidato a sócio, o associado deveria estar trabalhando há pelo menos oito anos no Goldman (sob jornadas de trabalho que chegavam a 16, 18 horas diárias, por salários que muitas vezes ficavam abaixo da média de mercado) e ser indicado por um dos atuais sócios ao comitê executivo da sociedade."


Lemann adotou esse sistema. De início, ele próprio ia vendendo parte de suas ações aos parceiros de negócios, de modo a transformá-los em sócios. Bem de acordo com sua crença de que as pessoas exercitam apenas uma parte de seu potencial no trabalho, mas tendem a surpreender quando entram para a sociedade. Ou seja: o sujeito que se considera dono do negócio é muito melhor do que aquele que está ali porque recebe salário. Afinal, você trata melhor o seu carro ou um carro alugado?












Os parceiros Beto Sicupira (à direita). Marcel Telles (à esquerda) com Victorio de Marchi, então presidente da Antarctica, na criação da AmBev, em 2000


A engrenagem começou a girar sozinha quando os sócios antigos passaram a vender participações para novos parceiros até se desligar totalmente do banco. "No Garantia, o turnover (rotatividade) dos sócios era muito alto. Em 1980, eram 17 sócios. Desses, 13 permaneciam em 1983, e apenas cinco em 1996", diz a equipe do Ibmec. Nos seus últimos anos, o banco tinha cerca de 300 funcionários. Lemann, Telles e Sicupira entrevistavam, eles próprios, coisa de 800 pessoas anualmente, para contratar 10 ou 15.


Do recrutamento às promoções, a preferência sempre recaiu sobre "gente que gosta de ser dona", que "entrega resultados" e "sabe avaliar o que é importante". Lemann por vezes diz que todos os homens de negócio realmente significativos que conheceu até hoje - gente como Sam Walton, do Wal-Mart, e o investidor Warren Buffett (novo homem mais rico do mundo) - tinham como característica principal a capacidade de enxergar o essencial rapidamente e encontrar um caminho para chegar lá. Em geral, de uma maneira simples.


Assim como no Goldman, os salários no Garantia eram inferiores à média do mercado. Sobretudo os dos chefes, já que quanto mais graduada a pessoa maior era a parcela de seus rendimentos atrelada aos resultados. "A cada semestre, 25% do lucro líquido do banco era dividido entre os associados de acordo com o seu cargo e o desempenho auferido", afirmam os pesquisadores do Ibmec. O baixo clero, 80% do quadro de funcionários, brigava por 11% do total de lucros a distribuir. Candidatos a sócios (os chamados comissionados, equivalentes a 15% do pessoal) e sócios (5% da equipe) repartiam os 89% restantes. Semestralmente, os funcionários eram avaliados pelos chefes. O bom desempenho era premiado com bônus; os melhores eram convidados a entrar na sociedade.


TALENTO POR METRO QUADRADO
Diferentemente do que se via no Goldman, no Garantia era possível virar sócio com apenas cinco anos de banco. Na média, a idade dos sócios ficava abaixo dos 35 anos. Os mais precoces chegaram lá aos 24.


José Olympio Pereira, hoje diretor do banco Credit Suisse no Brasil, entrou no Garantia em 1985 e só saiu 13 anos depois, em 1998. Quando chegou, era um engenheiro civil recém-formado que sabia que seu futuro não estava na engenharia. Ouvira falar que mercado financeiro era uma boa opção. E que o Garantia era o melhor lugar para se trabalhar. Assim que teve a chance, bateu na porta do banco e pediu emprego. "Se não me cobrarem nada para trabalhar aqui, eu topo", disse. O que mais o impressionou nos primeiros meses do Garantia foi a quantidade de pessoas inteligentes e ambiciosas por metro quadrado. E as oportunidades que se davam a elas. Um mês depois de sua chegada, Arminio Fraga desembarcou para comandar o departamento econômico. O responsável pela área de renda variável, àquela época, era ninguém menos que André Lara Resende - que logo em seguida participaria da formulação do Plano Cruzado e, quase uma década mais tarde, se tornaria um dos pais do Plano Real.


Apenas um ano se passara quando o responsável pela área de underwriting do banco (ofertas públicas de títulos em geral, incluindo ações de empresas) foi deslocado para o setor de câmbio. José Olympio, que desde o início se interessara pelo departamento, foi convidado a assumir o posto. Aos 24 anos de idade. "A regra lá era jogar no fogo e dar oportunidade para as pessoas se provarem", diz. Já àquela altura, segundo o executivo, Lemann tinha uma "aura de liderança". "O Jorge Paulo é um sedutor. Aparentemente simples, do tipo que usava calça US Top, mas infinitamente sofisticado."







Lemann, Telles e Sicupira, o trio de ferro do Garantia, se completam nos negócios. O primeiro é o estrategista; o segundo, o administrador disciplinado, e o terceiro, um duro operador


Uma das regras não escritas do banco - posteriormente aplicada a todas as empresas sob sua gestão - era a de que existiam dois deslizes certeiros para provocar uma demissão: aparecer na revista Caras ou comprar carro importado. Para Lemann, esbanjar dinheiro ou se entregar à ostentação são pecados capitais. Seus três filhos do primeiro casamento eram motivo de piada entre os amigos da faculdade. Enquanto muitos deles, todos com menos dinheiro que os filhos de Lemann, circulavam em carros importados, os três dirigiam surrados Gols e Paratis.


Jorge Paulo é um homem de hábitos, a maioria simples. Quando dá expediente no escritório de São Paulo, seu "uniforme" é camisa branca de mangas curtas, calça azul de sarja e confortáveis sapatos de camurça. No passado, era comum vê-lo pedalando sua bicicleta, a caminho da padaria. Era ele quem comprava o pão para o café-da-manhã das crianças. Até hoje, quando está no escritório de São Paulo, às vezes vai a pé até o supermercado, comprar barrinhas de cereal. Em compensação, não freqüenta eventos sociais, vai pouquíssimo a restaurantes e raramente recebe em sua casa. Jura ter o mesmo peso desde os 17 anos. Às custas de um estilo de vida espartano. Acorda cedo, geralmente às 5h30, e vai dormir antes das 10 da noite. O café-da-manhã é frugal: frutas e suco, apenas. No almoço e no jantar, come pouco e só bebe água mineral. Sua dieta favorece legumes, cereais e carnes magras. Nada de doces, nada de álcool (nem mesmo cerveja...) nem de refrigerantes. Nas reuniões de conselho da Fundação Lemann, bisnaguinhas macias do tipo egg sponge são incluídas no pequeno bufê. Jorge Paulo é fã declarado, mas nunca cai em tentação. Enquanto seus companheiros de mesa tomam um cafezinho, ele beberica água mineral, direto da garrafinha.


Até hoje, na copa de seu escritório pessoal, apenas alimentos saudáveis são colocados à disposição dos funcionários. Pão, queijo branco e requeijão light são oferecidos para o café-da-manhã. Uma cesta de frutas é recebida todas as tardes. O bufê que o atende, o Nossa Casa, é o mesmo desde os tempos do Garantia. Um cardápio semanal, todo de pratos saudáveis, é oferecido aos funcionários que preferem almoçar no escritório. Encomendas individuais são pagas à parte. Quando recebe visitas, os gestos calorosos marcam mais do que o cardápio. "Na única vez em que me encontrei com Lemann, ele mesmo arrumou a mesa, fazendo questão de servir a mim e aos outros convidados", diz Maciel Neto, da Suzano. "Achei curioso e extremamente gentil".


"NOSSA FILOSOFIA"
Arminio Fraga, também ele um financista bem-sucedido e de hábitos modestos, foi economista-chefe do Garantia entre 1985 e 1988. Depois, trabalhou para George Soros, presidiu o Banco Central no segundo governo FHC e fundou a Gávea Investimentos. Não é por falta de modelos para comparação, portanto, que ele tem Lemann e seu banco em alta conta. "Era um ambiente meritocrático, onde todo mundo se sentia sócio e aspirava a ser sócio de fato. Um ambiente de alta competência, com regras claríssimas de meritocracia", afirma. "Uma coisa totalmente diferente do que existia no Brasil naquela época."


Três frases de um documento chamado Nossa Filosofia, que era distribuído a cada novo funcionário do Garantia, resumem o ideal de Recursos Humanos de Lemann: "As pessoas devem ser de alta qualidade. Para isso, selecionamos os melhores e os treinamos bem. Todos participam dos lucros, e oportunidades estão ao dispor dos que trabalham no Garantia e se provam". O "se provam" é o "xis" da questão. Premiar os melhores funcionários e dispensar os que não dão conta do recado é um darwinismo corporativo tão velho quanto o capitalismo. Inclusive no Brasil. A inovação de Lemann foi introduzir parâmetros capazes de eliminar a subjetividade. Basicamente, isso significa medir tudo. E não se distrair com amizades ou tempo de casa na hora de distribuir bônus. "Nessa cultura não tem espaço para gato gordo", diz um ex-funcionário do Garantia, que deixou o banco há sete anos, é dono da própria empresa e, mesmo assim, só aceita falar do passado sem ser identificado. Como seu depoimento é precioso, vamos chamá-lo de Osvaldo, um nome fictício.


Osvaldo entrou no Garantia com 22 anos, recém-saído da faculdade. E definitivamente gostou do que viu. "Para mim, que era superarrogante, metido a besta, era perfeito. Finalmente estava entre meus pares", diz. "O banco (em uma aparente contradição com sua propalada austeridade) pagava passagem de primeira classe; cheguei a voar com o Jack Nicholson. Eu jantava no Nobu quando estava em Nova York. Me achava o dono do mundo." O salário era baixo. Um quarto do que a McKinsey e o Banco Indosuez ofereceram a ele na mesma época. "Meu primeiro bônus foi um lixo. O segundo deu para pagar um jantar para a minha mãe no La Tambouille [restaurante francês em São Paulo]. Com o terceiro, comprei um Fiat Tipo. Assim foi, melhorando ano a ano. Ainda vivo daquele dinheiro."


Nem tudo, porém, eram alegrias. Ainda como jovem funcionário, depois de perder três namoradas que não suportavam seu "casamento" com o banco, Osvaldo teve uma conversa séria com o pai. "Ele me perguntava: como você trabalha num lugar desses?", diz. "E tinha razão, porque eu perdia minhas próprias festas de aniversário." No Garantia não havia dias tranqüilos. A frase que resume essa filosofia é a que diz que um dia é 5% do mês.


A CANETADA DE SIMONSEN
Por muito pouco o Garantia não engrossou a estatística das empresas brasileiras que morrem em seu primeiro ano de vida. Culpa de um episódio típico dos anos de muita inflação e nenhuma democracia. Preocupado com uma disparada de preços e salários, o então ministro da Fazenda, Mário Henrique Simonsen, expurgou quatro pontos percentuais da correção monetária. A tunga quase feriu de morte Lemann e companhia, porque o Garantia tinha posições grandes em ORTNs (Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional). A canetada de Simonsen levou boa parte do patrimônio do banco para o buraco. Subitamente convencido de que precisava de alguém para traçar cenários econômicos e, na medida do possível, antecipar guinadas como essa, Lemann chamou o economista Cláudio Haddad, então professor da FGV, para lhe prestar consultoria. "Gostei dele [de Lemann] desde a primeira reunião. Os empresários brasileiros naquela época não tinham muita informação sobre o que acontecia lá fora. Mas o Jorge Paulo tinha visão global", afirma o economista.


Haddad estava com 30 anos. Depois de uma longa temporada de estudos nos Estados Unidos, tinha voltado de Chicago em 1974 - e viu no convite do Garantia, inicialmente, uma oportunidade de complementar a renda de professor, pressionada pela chegada do primeiro filho. "Eu não esperava, mas aquilo foi fascinante", diz. Haddad saiu da FGV e tornou-se economista-chefe do Garantia em 1979. Brilhou no mercado a ponto de o Banco Central tomá-lo emprestado de 1980 a 1982 e fazer dele o primeiro diretor de dívida pública da história da instituição. Em 1983, Haddad voltou como sócio, para montar uma área de corporate finance (serviços financeiros para grandes empresas). Mais dez anos e chegou a superintendente, cargo executivo mais alto no organograma do Garantia, onde ficou até a venda do banco, em 1998.


Poucas pessoas conhecem melhor a história do Garantia e de seus principais sócios. Segundo ele, apesar das décadas de trabalho conjunto, Lemann, Telles e Sicupira têm personalidades bem diferentes. Jorge Paulo é o estrategista, um líder nato. "Tem um raciocínio absolutamente lógico", diz Haddad. Beto, ao contrário, é um "operador do tipo trator", sempre transbordando energia. E Marcel "é o cara mais focado". No trato com funcionários, sócios e clientes, Jorge Paulo sempre foi a figura carismática. E Marcel, o boa-praça sem papas na língua. É o mais informal do trio e também o mais falante. Bem-humorado, sorridente, gosta de desafiar as pessoas, na expectativa de que se superem. "A gente joga sempre um osso maior do que se pode morder", ele costuma dizer. "Tem gente que adora isso, tem gente que fica assustada pra burro. Assustou, saiu." Beto é o menos suave. "Dos três, é o mais duro. Mas é um bom sujeito. Se gosta de você, te defende até a morte. Se não gosta, sai debaixo", diz Haddad.


Por diferentes que sejam, ao longo de 35 anos, Lemann, Telles e Sicupira tornaram-se figuras complementares. "Ao longo do tempo, pegamos confiança um no outro. Ninguém vai deixar o barco afundar. Morre junto, se for o caso", disse Marcel, em depoimento no livro Como Fazer uma Empresa Dar Certo em um País Incerto, publicado pelo Instituto Empreender Endeavor. Lemann é citado na mesma obra, dizendo: "Eu sou a favor de sócios. Tive sócios a vida inteira e isso me ajudou muito (...). Nós três conseguimos fazer muito mais do que conseguiríamos separados".


O estilo de liderança de Lemann talvez possa ser descrito como minimalista. Não é coincidência o fato de que ele nunca apareceu no organograma de nenhuma de suas empresas como presidente-executivo ou CEO. Ele é, tão tipicamente quanto possível, um presidente de conselho. "O Jorge Paulo não faz a empresa funcionar. Nunca teve paciência para detalhes operacionais", afirma Haddad. Seu interesse está no quadro mais amplo, na última linha do balanço. Relatórios e apresentações que chegam às suas mãos são sempre lidos de trás para a frente. Ele vai direto aos números, à conclusão. O que sugere que um elemento central da cultura de gestão que ajudou a criar - o foco nos resultados - é também um forte traço de sua personalidade. O hábito de olhar primeiro para o saldo de uma iniciativa reflete uma máxima que qualquer funcionário que tenha passado por suas empresas conhece bem: "esforço não é resultado". Não importa o quanto alguém se empenhou numa tarefa ou o que fez para cumpri-la. O que conta, ao fim e ao cabo, é se o objetivo inicial foi atingido ou não. Dependendo dos números apresentados ao final de um balanço, aí sim, ele talvez tenha interesse em conhecer detalhes sobre o caminho percorrido para chegar até lá.


Se o chefe é assim, nada mais razoável do que os executivos de suas empresas participarem de treinamentos para aprender a montar apresentações e relatórios que vão direto ao ponto. E eles participam. Até porque ser objetivo numa reunião com ele é uma necessidade. Lemann fica sonolento em reuniões muito longas. Seus olhos se fecham involuntariamente e ele chega a cabecear. "Até que abre o olho e sintetiza a resposta para o problema que está sendo discutido na mesa", afirma Fersen Lambranho, um dos sócios controladores da GP Investimentos, que teve Jorge Paulo como fundador e conselheiro entre 1993 e 2004. Um pouco por pressa, um pouco por indisponibilidade, muita coisa que passa por Lemann é resolvida por e-mail. Onde quer que esteja, ele responde rapidamente (e em pouquíssimas palavras) às mensagens. Em 2004, quando o BlackBerry ainda era pouco usado no Brasil, ele já tinha o dele, hoje um companheiro inseparável de viagens.


ON THE ROAD
Jorge Paulo é um globetrotter. Passe duas horas a seu lado e ele lhe contará episódios passados nas Bahamas, na China, nos Estados Unidos, na Nova Zelândia... As incontáveis horas de vôo são aproveitadas para leitura. Foi a bordo de seu jato executivo de 18 lugares que ele devorou, por exemplo, The Last Tycoons: The Secret History of Lazard Frères & Co. ("Os últimos magnatas: a história secreta do Lazard Frères & Co."), de William Cohan - um dos "livros do ano" de 2007 da lista de economia e negócios da revista The Economist. Ou Billions of Entrepreneurs ("Bilhões de empreendedores"), de Tarun Khanna, professor da Harvard Business School que ocupa a cátedra Jorge Paulo Lemann naquela faculdade. Ele compara os modelos de desenvolvimento da Índia e da China.

Lemann gostou bastante do livro Doing What Matters ("Fazendo o que importa"), de Jim Kilts, o executivo que consertou a Gillette e preparou-a para a venda para a Procter & Gamble. É um assunto que ele conhece por dentro. Jorge Paulo foi um dos maiores acionistas da Gillette e teve assento no conselho da companhia por cinco anos, parte deles durante a gestão de Kilts. Quando a Gillette foi vendida para a Procter & Gamble, em 2005, Kilts entregou a empresa a A.G. Lafley, CEO da P&G e autor de outro lançamento badalado: The Game Changer ("O virador de jogo"). Lemann acha Lafley "sem graça demais". Com a venda da Gillette, o brasileiro trocou seus papéis por ações da Procter. Na primeira oportunidade, foi assistir a uma apresentação de Lafley. Saiu convencido de que, sob o comando dele, nada de muito ruim aconteceria com a empresa. Nem nada de muito bom. Tempos depois, vendeu, na alta, todas as suas ações.


Talvez por incompreensão sobre as virtudes e limitações de Lemann, surgiram em torno dele um sem-número de mitos. Um dos mais recorrentes é o do gênio financeiro, refutado pelos que o conhecem. "A cabeça de finanças do Marcel, por exemplo, é muito melhor. O Jorge Paulo não entende nada de mesa de operações", diz Cláudio Haddad. Outro é o do investidor intuitivo que transforma negócios falidos em ouro. "O toque de Midas não existe", diz Antonio Bonchristiano, parceiro de Fersen Lambranho no comando da GP Investimentos. "O importante não é como ele decide, mas como orienta aqueles que estão abaixo para que tomem a decisão correta." Na "cultura Garantia", uma companhia não é uma pirâmide, com níveis hierárquicos que se afunilam até a inexpugnável cúpula. A arquitetura é a de um circo romano. O que significa que o líder está no centro, onde todos podem vê-lo. E isso praticamente o obriga a liderar pelo exemplo.


"Tem empresário que faz negócios para ganhar poder, acumular patrimônio ou prestígio. O que o Jorge Paulo adora é fazer negócios pelos negócios e ganhar dinheiro com isso", afirma Bonchristiano. Para ele próprio e para seus associados. Lemann e seus sócios orgulham-se de ser os maiores criadores de milionários do Brasil. Quem não gosta dessa cultura vê os "garotos do Garantia" como versões brasileiras dos yuppies da Wall Street dos anos 80. Pessoalmente, Lemann não veste a carapuça. Diz que se diverte trabalhando, que gosta do que faz e que dinheiro é só um meio de medir o desempenho de um negócio.


Recentemente, ao fazer uma reflexão sobre sua essência, Lemann pôs no papel a seguinte definição: "Não sou um cara vidrado em poder (nunca mandei muito); não sou ligado em ser dono (sempre dividi e me associei, se fosse vantajoso); não sou ligado em dinheiro (quase não gasto, exceto para filantropia). Nenhuma dessas coisas se levam conosco. O que eu gosto mesmo é de criar coisas legais, regá-las e tentar garantir que tenham durabilidade".


ONDE OS FRACOS NÃO TÊM VEZ
Ideologia à parte, o fato é que dinheiro sempre foi o combustível de qualquer empresa de Jorge Paulo Lemann. "A divisão do lucro é insumo básico desse modelo de negócio. Ele não faz isso porque é generoso", afirma Fersen. O avanço rápido dos mais jovens e determinados é estimulado. A ordem é: aproveite enquanto está no auge da força, porque ninguém vai aliviar para você no futuro. "Você tem de saber, quando está subindo, que vai chegar sua hora de sair", diz o sócio da GP.


Se os mais jovens e aptos têm espaço para crescer e, em dado momento, atropelar a geração anterior, na "cultura Garantia" os fracos não têm vez. "É uma cultura darwinista demais. Dá para ficar muito rico trabalhando desse jeito, mas não dá para ser feliz", afirma um ex-banqueiro de investimento que chegou a concorrer com o Garantia nos anos 90, na área de private equity.


Numa estrutura enxuta como a de um banco de investimento, a seleção natural se dá com alguma tranqüilidade. Uma marca da cultura Garantia é instilar nas pessoas o sentido da competição. Por vezes, isso é feito por meio de jogos. O próprio Sicupira, tempos atrás, saiu fantasiado de baiana na Avenida Rio Branco, no Rio de Janeiro, depois de atingir metas na Americanas, que ele presidia. Fez lembrar a célebre dança do hula-hula executada por Sam Walton em plena Wall Street, em 1983, depois que o Wal-Mart alcançou uma margem de lucro de 8%.







Lemann e seus sócios estão entre os pioneiros do movimento de globalização das empresas brasileiras. Já em 1994, a Brahma comprou cervejarias na Venezuela e na Argentina


Quando, porém, essas brincadeiras são transplantadas para grandes empresas do setor industrial, com milhares e milhares de empregados, os efeitos colaterais parecem ser inevitáveis. Com freqüência, quem não se adapta à cultura sai voluntariamente ou é expelido do sistema. Por causa disso, surgem processos trabalhistas peculiares. Por exemplo, em 2005 e 2006 a AmBev chegou a ser condenada a pagar multas de até R$ 1 milhão sob alegação de assédio moral feita por funcionários que não atingiam metas de venda no Rio Grande do Sul, Rio Grande do Norte e em Minas Gerais. Nos processos, há fartura de relatos de episódios que foram tomados como humilhações. Coisas que vão desde proibir o empregado de baixo desempenho de se sentar durante longas reuniões a obrigar profissionais a se vestir de mulher e dançar sobre uma mesa na frente dos colegas. A AmBev sempre pagou as indenizações. Foram, de acordo com a companhia, casos isolados.


"A história da hipercompetição é contada por quem saiu das empresas do grupo", afirma Fersen. "Tem muita gente que não gosta de dizer a verdade, e tem muita gente que não gosta de ouvir a verdade [sobre seu desempenho profissional]." A discordância sobre este assunto é claramente incômoda para aqueles que adotaram como seus - e mesmo de suas famílias - os valores de Lemann. O filho de Fersen estudava numa das escolas de elite de São Paulo, que tinha um sistema de avaliação de desempenho e premiação aos melhores alunos de cada classe. Quando o colégio decidiu extinguir o prêmio, alegando que ele estimulava demais a competitividade entre as crianças, Fersen mudou o menino para uma escola onde as turmas são divididas por performance, como ele diz. "A vida é assim", afirma.


Questionamentos ao modelo de negócio do Garantia, considerado intrinsecamente superior aos demais, tendem a ser recebidos com impaciência. O próprio Marcel Telles, no entanto, já admitiu que esse regime de dedicação integral à empresa, foco nos resultados e expectativa de bônus milionários não é para todo mundo. A respeito disso, ele toma emprestado o lema dos marines americanos: "Few and Proud" ("Poucos e Orgulhosos"). "As pessoas adoram dizer que a Natura é a companhia bacana, e a AmBev é a que tira sangue", diz Bonchristiano. "Mas veja o que a Natura está passando agora, por falta de resultados financeiros mais sólidos [as ações da companhia vêm perdendo valor há meses e uma grande reestruturação foi anunciada em fevereiro]. Em contrapartida, os meninos da AmBev estão ganhando o mundo."


MUITO ALÉM DA COCADA PRETA
Ganhar o mundo é uma expressão cara a Jorge Paulo Lemann. Ele e seus sócios estão entre os pioneiros do movimento de globalização das empresas brasileiras. A convicção de que era preciso se internacionalizar veio em 1997, ainda nos tempos do Garantia. Naquele momento, o banco se via como o "rei da cocada preta". Achava que não tinha nada a ver com a crise asiática. Mas levou uma sova quando os mercados viraram lá fora. Foi um claro sinal de que as coisas marchavam para uma globalização. Lemann gosta de usar como antiexemplo a companhia mexicana Modelo. É uma cervejaria excepcional, rentável e dona da Corona, uma marca mundial. Mas está só no México. Por isso, na consolidação mundial que começa a ocorrer, seu papel vai ser pequeno. Também a AmBev poderia ter se contentado com o domínio do mercado brasileiro. Lemann e seus sócios seriam, novamente, os reis da cocada preta nacional. Mas não participariam do jogo mundial de consolidação que está acontecendo como participam hoje, em condições de fazer o que ele apelidou de "as grandes chamadas."


Já em 1994, seis anos antes da união com a Antarctica, a Brahma fez as primeiras chamadas. Comprou a Cervejaria Nacional, na Venezuela, e iniciou operações na Argentina. A partir da criação da AmBev, a internacionalização deslanchou. Nos primeiros quatro anos, a empresa investiu US$ 700 milhões e instalou-se em 11 países da América Latina.


Em 2004, uma possibilidade de fusão com a cervejaria belga Interbrew começou a ser avaliada. Num mercado que apontava para uma consolidação global, tornar-se realmente multinacional era um imperativo. E a união com os belgas revelou-se a melhor opção. Se fechassem negócio com a americana Anheuser-Busch naquela época, os brasileiros seriam engolidos. Com a Heineken, também não se trataria de uma fusão entre iguais. Já com os sul-africanos da SAB Miller até dava para conversar, mas dali nasceria uma firma composta de Brasil e África do Sul, uma combinação indigesta para investidores internacionais - ou pelo menos era, cinco anos atrás. Costurou-se, então, a fusão com a Interbrew, que deu origem à InBev. Lemann, Telles e Sicupira trocaram os 22% de participação na AmBev, que lhes garantia o controle da empresa, por 25% do novo negócio. Trocaram, também, seu mando único, ao lado da Fundação Zerrener (Fahz), sobre a companhia brasileira por um mando compartilhado com os belgas sobre a multinacional.







Em 1982, um grupo de diretores da Americanas tentou barrar as reformas iniciadas na empresa, ameaçando ir embora. Sicupira não vacilou: demitiu todos os rebeldes


Além deste jogo de mercado, a parceria com os belgas reflete uma coincidência de interesses. Para a AmBev, que desenvolveu como nenhuma outra empresa a competência para formar jovens talentos motivados pelas oportunidades que lhes são oferecidas, a internacionalização é uma maneira de manter a fila andando. Em uma conversa com Jim Collins, consultor e autor do clássico Feitas para Durar, Marcel foi questionado: "Qual o problema da empresa hoje?". Respondeu que, mantida a estrutura então existente, a falta de oportunidades internas seria um risco. A AmBev contava com jovens executivos de primeira linha, como Carlos Brito, nos melhores postos disponíveis no Brasil. E, embaixo deles, um esquadrão de diretores e gerentes bem formados e ambiciosos. Se o topo da cadeia não se movesse, o modelo de meritocracia poderia entrar em colapso. Logo, seria fundamental que houvesse uma expansão para fora do país.


Por outro lado, a Interbrew via-se dona de um portentoso portfólio com mais de 200 marcas, mas seus resultados poderiam ser melhorados. Hoje, a multinacional belgo-brasileira está presente em 32 países das Américas, da Europa e da Ásia. Marcel passa metade de seu tempo em viagens pelo exterior.


Outro fator que favorece o processo de globalização da AmBev é o capital humano. Setores associados à velha economia, como mineração, siderurgia, cimento, e a própria cervejaria, deverão cada vez mais, como se observa, ser controlados por empresas provenientes de países emergentes. A brasileira Vale, as indianas Tata e Mittal Steel e a mexicana Cemex são exemplos ilustrativos dessa tendência. Jovens de países desenvolvidos almejam trabalhar em setores tecnologicamente mais inovadores. Já seus pares oriundos de países emergentes não desprezam oportunidades na indústria tradicional. Ao contrário, para um brasileiro, um indiano ou um chinês, promover um turnaround (uma virada para melhor) numa grande cervejaria européia pode ser a oportunidade de uma vida.


Hoje, a regra é a mobilidade. Assim como há brasileiros na matriz belga, há expatriados estrangeiros em postos importantes na sede brasileira da AmBev. A língua oficial do grupo é o inglês. É nesse idioma que são feitas as freqüentes reuniões para intercâmbio das melhores práticas alcançadas em cada país. Para muitos jovens belgas, a InBev e sua aguerrida cultura tornaram-se agora uma alternativa de emprego. Por falta de empresas com esse perfil, muitos dos formandos mais ambiciosos optavam por tentar a sorte na Inglaterra. Com todo esse movimento internacional de executivos, é fácil concluir que está se formando um valioso ativo multicultural.


Motivado pelos negócios da InBev, que tem 1 bilhão de euros investidos por lá, Lemann tem ido com freqüência à China. De onde sempre volta impressionado com a ânsia do chinês por ganhar dinheiro, empreender, subir na vida. Quem já o ouviu elogiando o Partido Comunista de lá custa a crer que se trata mesmo do mais capitalista dos capitalistas brasileiros. A China, observa ele, pode não ser uma democracia, mas é, sim, uma meritocracia. Você só sobe no partido se foi um bom prefeito de Xangai, se tocou bem uma empresa estatal ou fez coisa semelhante. Jorge Paulo compara o PC à General Electric, no sentido da eficiência. E adverte quem quiser ouvir: "Competir com aqueles caras não vai ser moleza, não".


No ano passado, Lemann levou sua família para "bicicletar" pela China. Ele, cinco dos seis filhos e alguns netos. Como os casais chineses, devido à política de controle de natalidade, só podem ter um filho, a trupe de brasileiros chamava a atenção. A ponto de chineses pedirem para tirar fotografias do pequeno clã ali reunido. Choques culturais à parte, o propósito da viagem foi dar aos filhos a chance de começar já a se familiarizar com aquele que promete ser o país mais importante do futuro.


O PITBULL DO GARANTIA
Os diferentes estilos de Lemann, Telles e Sicupira revelaram-se em cores vivas quando eles migraram do ambiente ultracompetitivo de um banco de investimentos para empresas de setores mais tradicionais. Marcel era o chefe da mesa de operações do Garantia - o chamado head trader. Até fazer uma notável transição para ser CEO da Brahma, uma enorme fabricante de cervejas. "Um trader nunca é bonzinho. Numa mesa de operações, você é um lobo entre lobos que querem te comer", afirma Cláudio Haddad. Na AmBev, Telles aprendeu a pastorear ovelhas.


Já Beto mostrou as garras logo que assumiu a Lojas Americanas - comprada por ele, Marcel e Lemann em 1982, na primeira oferta hostil da história da Bovespa. Comum nos Estados Unidos, a manobra até então inédita por aqui consiste em ir comprando, aos poucos, ações de uma empresa até formar uma posição grande o bastante para desafiar os controladores e forçá-los a abrir mão do comando. Assim foi feito na Americanas, e o choque de, do dia para a noite, ter um novo dono e uma gestão radicalmente diferente convulsionou a empresa. Ao primeiro contato com as metas, os controles de custo e a dura cobrança por resultados levados do Garantia, um grupo de diretores da rede varejista se rebelou. Numa reunião desagradável, ao final de uma manhã de trabalho, os revoltosos puseram o novo presidente contra a parede. Com uma ameaça resumida por um sonoro "se você não mudar, não dá para ficar na empresa". Beto ouviu, ponderou por algumas horas e, logo depois do almoço, demitiu todos os diretores rebeldes. "Aprendi que é preciso bater de frente - e logo - com o problema. Complacência zero, principalmente quando se está construindo a cultura da empresa", disse ele no depoimento à Endeavor.


Em se tratando do pitbull do Garantia, o desfecho não deveria surpreender. Nove anos mais novo que Lemann e carioca como ele, Carlos Alberto da Veiga Sicupira é o protótipo do self made man. Filho de um funcionário público e de uma dona de casa, descobriu o mundo dos negócios aos 14 anos, comprando e vendendo carros. O prazer de negociar o fez abandonar o sonho inicial: ser marinheiro. "Queria uma coisa que, se desse certo, eu não soubesse o limite. [Na Marinha] se fizesse tudo certo, eu sabia aonde iria parar: ocupando o cargo de almirante", afirmou ele.


Beto formou-se em administração de empresas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Mas foi no mar, praticando pesca submarina, em 1973, que ele conheceu o homem que se tornaria seu sócio por toda a vida. Talvez impressionado com o fôlego e a pontaria do recém-conhecido, Lemann o convidou para trabalhar no Garantia. Antes disso, Sicupira tinha feito carreira em corretoras e distribuidoras de valores. A primeira delas, montada do zero por ele próprio, aos 17 anos de idade - depois de emancipar-se judicialmente. Beto não sabia nada sobre corretoras. Montou o negócio já pensando em vendê-lo, como efetivamente fez um ano depois, criando um hábito que o acompanharia ao longo de toda a carreira.


Até a compra da Lojas Americanas, o lema do Garantia era "não passar da sala de visitas". Ou seja, limitar-se a investir em empresas, sem envolver-se na operação delas no dia-a-dia. Convencido do potencial de crescimento do varejo no Brasil, Sicupira começou a comprar ações da Americanas aos poucos. Quando olhou para a maneira como a empresa era administrada, teve a certeza de que precisava se envolver no negócio para fazê-lo crescer. Dada a péssima reputação da rede varejista no mercado naqueles tempos, ele convenceu Lemann e Marcel a comprar de uma vez o controle dela, e se ofereceu para deixar o banco e consertar a companhia. Assim foi feito. Beto manteve as ações do Garantia, mas abriu mão do salário que recebia. "Eu sempre quis fazer coisas que os outros não faziam. Sempre quis pegar umas bolas meio quadradas", diz ele, no livro já mencionado. Sob seu comando, o número de funcionários na Lojas Americanas cairia, nos anos 80, de 14 mil para 8 mil. Começava ali a ser criada a fama de ceifadores de empregos da turma do Garantia. Na AmBev, a redução foi de 24 mil para 14 mil colaboradores. Na ALL, de 12 mil para 1,8 mil. Ao longo dos anos, esse enxugamento foi revertido. Hoje, a Americanas emprega 14 mil funcionários, a ALL 6,5 mil e a AmBev, 35 mil, sendo 22 mil no Brasil.


NA PICAPE DE SAM WALTON
Logo depois de ser informado por Sicupira da degola geral na cúpula da Lojas Americanas, Jorge Paulo enviou seis cartas para grandes varejistas do mundo todo, pedindo auxílio para conhecer o setor. Dois responderam. Um deles era Sam Walton, convidando o brasileiro a conhecer a sede do Wal-Mart em Bentonville - então um buraco no interior do Arkansas, com não mais de 8 mil habitantes. Depois de horas intermináveis de vôo, começando num Boeing e terminando num teco-teco, Lemann e Sicupira desembarcaram em um aeroporto minúsculo. Encontraram de cara um sujeito sentado numa picape surrada, equipada com cães e um rifle de caça. "Conhece Sam Walton?", Jorge Paulo perguntou. "Sou eu mesmo, sobe aí e vamos embora."


Lemann e Sicupira acabaram ficando amigos do dono do Wal-Mart. Quando descobriu que tipo de tenista era Jorge Paulo, Walton passou a convidá-lo para formar dupla com ele e surrar adversários incautos. A lenda do varejo retribuiu a visita e, obcecado que era por ver e entender tudo por conta própria, meteu-se num entrevero com seguranças de uma loja carioca do Carrefour, ao ser flagrado medindo os espaços de prateleiras. O episódio do aeroporto é um indício do quanto a frugalidade, que é uma marca da cultura Garantia, deve ao homem de Bentonville. Não é possível, porém, compreender um dos seus valores fundamentais sem conhecer um pouco da história dos Lemann.


Sua família paterna é da pequena cidade de Langnau, na região suíça de Emmental. Ou pelo menos está lá há mais de 600 anos, desde que foi expulsa de um vilarejo vizinho por, acredite, explodir uma fábrica de dinamite. Durante dois séculos, os Lemann foram chapeleiros. Até que encontraram sua verdadeira vocação no comércio de queijos. No início do século 20, literalmente sem espaço no negócio para abrigar uma nova geração, a família "exportou" três irmãos Lemann para a América. Um deles foi para a Argentina. Outro para os Estados Unidos. O terceiro, pai de Jorge Paulo, veio para o Brasil. E aqui fundou a fabricante de laticínios Leco, abreviatura de Lemann & Company. Mais do que práticas de negócios, porém, o que Jorge Paulo herdou da família foi a ética protestante do "Deus lhe dá o que você trabalhou para conquistar". Sua mãe, é verdade, era brasileira. Mas também filha de suíços, que se estabeleceram na Bahia para exportar cacau. "Era todo mundo linha-dura", Lemann gosta de dizer.







O pai de Jorge Paulo veio para o Brasil nos anos 20. Aqui, fundou a Leco (abreviatura de Lemann & Co.), fabricante de laticínios. Seu maior legado, porém, foi a ética protestante


Aqueles, porém, que pensam em Jorge Paulo como bom moço em tempo integral se surpreendem com um episódio de seu primeiro ano em Harvard. Em tempos inocentes, 40 anos antes do 11 de setembro, ele viajara para os Estados Unidos levando na bagagem bombas cabeça-de-negro brasileiras. Guardou-as em seu alojamento, até que um dia estourou no campus uma rebelião estudantil. Em meio ao tumulto de alunos gritando, acendendo fogueiras, pensou: "Momento ideal para soltar as bombas". E começou a jogá-las pela janela do quarto. Foi um sucesso com os rebeldes do lado de fora. De repente, Lemann acende mais uma bomba e, ao mesmo tempo, alguém acende a luz do quarto, até então às escuras. Era o reitor. E ele com a bomba acesa na mão. O jeito foi jogá-la. Dias depois, sua mãe recebeu uma carta, recomendando que o filho se ausentasse da faculdade por um ano, até que ficasse mais maduro. Jorge Paulo há tempos lhes dá razão. Ele chegara à faculdade com apenas 17 anos, saído direto do Arpoador e, sinceramente, não gostava de Harvard naquela época. Mas como a carta apenas recomendava a suspensão, resolveu voltar às aulas e concluiu o curso em apenas mais dois anos.


Resolveu voltar, é verdade, muito por influência de um tio americano, que lhe dizia que Harvard era uma maravilha, sua grande oportunidade na vida etc. Quando Lemann começou a fazer sucesso nos negócios, esse tio não perdia a chance de lhe dizer: "Tá vendo como eu te fiz bem?". A vingança chegou 20 anos depois, quando Bill Gates, famoso por ter abandonado Harvard no primeiro ano, tornou-se o homem mais rico do mundo. Jorge Paulo devolveu a provocação: "Viu quantos bilhões você me custou?".


Formado economista, Lemann foi para a Suíça, estagiar no Credit Suisse. Mas aquilo também não era para ele. "Durou pouco. Era modorrento, eu lambia selo, atendia telefone, não estava aprendendo nada", confidenciou ele uma vez. Convidado a jogar o campeonato suíço de tênis, pediu uma semana de licença ao banco. Resultado: ganhou o torneio, foi convidado a representar o país na Copa Davis e deu adeus ao estágio.


A melhor metáfora para descrever Lemann nos negócios, para muitos, é a comparação com seu estilo no tênis. "Jorge Paulo é jogador de fundo de quadra. Não se aventura a subir à rede para um voleio temerário", afirma Luiz Cezar Fernandes, sócio de primeira hora dele no Garantia. "Ele bate, rebate com efeito, nos cantos, deixando a platéia tensa e o adversário exausto. Controlado, aguarda o oponente impacientar-se e perder o ponto."


FUNDO DE QUADRA
Lemann começou a jogar tênis aos 7 anos, no Country Club do Rio, levado pela mãe. Seu primeiro professor, o chileno José Aguero, era uma figura marcante, um expatriado de feições indígenas que se revelaria uma extraordinária influência. Deve-se a ele a lendária resistência de Jorge Paulo em dar entrevistas. Aguero sempre lhe dizia: "quem joga para a platéia não ganha o jogo. E o seu negócio é ganhar o jogo". Ele nunca se esqueceu da advertência. E passou a vida ganhando jogos, sobretudo no mundo dos negócios, sem dar muita bola para a audiência.


Apesar do nome, o Country Club é bem urbano. Fica em Ipanema e é tradicionalmente um dos mais exclusivos do país, àquela época freqüentado principalmente por estrangeiros bons de berço. Jorge Paulo ganhou campeonatos infantis na virada dos anos 40 para os 50 e tornou-se campeão brasileiro juvenil aos 17 anos. Depois do breve período em que brilhou na Suíça, podia ter se profissionalizado. Sua explicação de por que não seguiu carreira no esporte é reveladora de uma personalidade ambiciosa. "Pelo tanto que jogava, percebi que dificilmente estaria entre os dez melhores do mundo. Resolvi parar. Percebi que não seria um astro", disse ele, no passado, à revista Tênis Brasil. Mas Lemann não parou por ali. Jogou a Davis de 1972, dessa vez pelo Brasil, e foi cinco vezes campeão brasileiro. A última das finais que venceu, em 1975, é seu jogo favorito - a vitória sobre Fernando Gentil em uma partida de seis horas, em que este saiu perdendo por dois sets a zero, justamente no Country Club. Mais tarde, aos 47 anos, Lemann ganharia o mundial de veteranos. Com o estilo de sempre. "Ninguém consegue chegar nessa idade e continuar trocando três horas de bola com um chato como eu."


Seus parceiros de tênis o definem como um sujeito cerebral, "uma pedra de gelo na quadra", que tem como principal golpe uma "esquerda" violenta. "Ele era capaz de virar um jogo que o ginásio inteiro já dava como perdido, tamanha sua concentração na quadra", afirma o ex-tenista e atual treinador Carlos Alberto Kirmayr, amigo de longa data de Lemann. Kirmayr sentiu na pele o estilo de jogo gelado e o backhand poderoso de Lemann, na final do campeonato brasileiro de 1971. "Perdi por 3 sets a 2, num jogo de cinco horas", diz. "Dei o troco dois anos depois, devolvendo os 3 a 2 no Brasileiro de 73."


Outro colega das quadras, Nelson Aerts, ex-campeão brasileiro e panamericano de tênis, narra um episódio que retrata a obsessão por resultados do futuro banqueiro. No Rio de Janeiro dos anos 70, Lemann não encontrava sparrings à altura para treinar fundamentos. Decidiu, então, usar o bom e velho paredão para aprimorar seus golpes. "O normal seria ficar duas, três horas no paredão, mas ele passava o dia inteiro golpeando a bolinha contra o muro", afirma Aerts.


Kirmayr e Aerts são hoje parceiros de Lemann em projetos de apoio ao tênis. O primeiro toca um programa vinculado ao Instituto LOB do Tênis Feminino, cujo principal objetivo é colocar uma menina brasileira entre as 100 melhores tenistas do mundo. No Instituto Tênis, presidido por Aerts, as digitais do empresário estão em dois programas: o de desenvolvimento de crianças para a prática do tênis e o de aprimoramento de potenciais talentos do esporte.


Menos por seus dotes em quadra do que por seu mecenato fora dela, Lemann tem entre seus fãs ninguém menos que Gustavo Kuerten. O maior tenista brasileiro de todos os tempos não viu Jorge Paulo jogar. Mas o considera "de extrema importância" para a modalidade. "Ele vem investindo no tênis há muitos anos, e eu diria que é um dos principais apoiadores do esporte no país", afirma Guga.


Em 1994, Lemann sofreu um infarto. A partir daí, reduziu consideravelmente o ritmo nos esportes e no trabalho. Voltou-se mais para a família. Vive hoje numa casa ampla nos arredores de Zurique, com a mulher, Susanna, e seus filhos com ela. Até hoje, é verdade, joga tênis sempre que está em casa, na Suíça ou no Brasil, costumeiramente às 6h30 da manhã. E só viaja carregando suas raquetes - sempre da marca Wilson, atualmente do modelo K-Factor, o mesmo usado pelo suíço Roger Federer. Apesar da fortuna de quase US$ 6 bilhões, Lemann segue desprezando o luxo exibicionista. "Ele gosta de coisa boa, mas não rasga dinheiro", afirma o tenista Cássio Motta, outro ex-campeão amigo do empresário. Riqueza para ele, é ter tempo para fazer o que gosta.


Logo depois da venda do Garantia para o Credit Suisse, em 1998, o empresário relatou à revista Época a seguinte história: "Há cerca de um mês, jantei em Boston com Warren Buffett [o investidor que hoje é o homem mais rico do mundo, com uma fortuna de US$ 62 bilhões, e naquele tempo já era o segundo da lista, atrás de Bill Gates]. No jantar, ele me perguntou como me sentia em relação à negociação do Garantia. Eu disse que estava bem e preferiria tentar ser mais Warren Buffett e menos Sandy Weill, Jon Corzine ou John Reed [chefões do Travelers, Goldman Sachs e Citibank]. Buffett me perguntou por que, e eu disse que ele tinha mais senso de humor, mais domínio sobre o próprio tempo e era mais rico. Ele respondeu da seguinte forma: 'Então vou mostrar como sou rico'. Puxou do bolso a agenda, folheou algumas páginas, quase todas em branco, e disse: 'Veja como sou rico. Olhe quanto tempo tenho para fazer o que quero, quando quero.'"


O GRANDE LABORATÓRIO
Os conceitos, as práticas e as idiossincrasias formuladas ao longo de anos no Garantia encontraram seu verdadeiro campo de provas na Brahma, quando a cervejaria carioca foi comprada por Lemann, Telles e Sicupira, em novembro de 1989. Àquela altura, a Brahma, embora um pouco maior, era uma companhia pior administrada do que a Antarctica. Seu lucro antes de impostos, por exemplo, era de apenas 10%, ante 17% da rival paulista. Sua margem operacional, de meros 8%, em comparação a 26% da concorrente.


Nomeado executivo-chefe da cervejaria, Marcel deixou a segurança do banco para enfrentar o desconhecido, acompanhado de apenas quatro funcionários. De cara, cortou os carros cedidos pela empresa aos diretores. Acabaram as diferenças de classe no restaurante da empresa, as salas individuais para os executivos e as secretárias particulares. Todo funcionário passou a ser classificado em uma de quatro categorias: adequado, competente, superior ou excelente. Apesar do tamanho da empresa, em pouco tempo um jovem talento podia entrar no radar da cúpula, passando a fazer parte do grupo dos "indispensáveis".


Um dos primeiros a entrar para esse clube foi um aplicado e discreto engenheiro mecânico chamado Carlos Brito. Ele chegou com Marcel, teve alguns meses para conhecer a companhia e rapidamente foi encarregado da gerência geral da fábrica de Agudos, no interior de São Paulo, então a maior entre as 23 da Brahma. Foi considerado excelente na função e ganhou oito salários de bônus já no primeiro ano. Antes de chegar à cervejaria, Brito trabalhava na Shell e sonhava com um MBA em Stanford. Um dia, na cara dura, ligou para o Garantia e conseguiu agendar uma reunião com Lemann em pessoa. Disse que queria fazer o curso e precisava de US$ 22 mil. O então banqueiro topou financiá-lo, marcou aquele nome em seu caderninho e lembrou dele quando começou a comprar empresas não financeiras. Brito passou dois meses na Lojas Americanas antes de entrar na Brahma. De onde nunca mais saiu. Trabalhou em finanças, operações e vendas, antes de ser nomeado presidente-executivo do que já era a AmBev, em 2004. Com a criação da InBev, naquele mesmo ano, assumiu brevemente o controle da subsidiária americana da companhia. Em 2005, chegou à presidência do grupo todo. E tratou de levar a "cultura Garantia" para a matriz, na Bélgica.







Marcel Telles, um caçador de talentos, afirma que gostaria de ser lembrado como "um cara que sempre deixou um monte de gente melhor do que ele nos lugares por onde passou"


Hoje, nas reuniões de conselho da InBev, analisa-se pessoa a pessoa nas principais funções de comando. E apontam-se substitutos para cada posição. "Temos 85 mil funcionários, mas 250 são os que realmente fazem a diferença. Essas pessoas são geridas de modo distinto, porque nós queremos ter certeza de que estão animadas e não vão deixar a companhia", afirmou Carlos Brito, em uma palestra que proferiu em Stanford em fevereiro. "Enquanto algumas empresas preferem contratar empregados em meio de carreira, a InBev busca recém-formados e os molda para a liderança", disse ele na mesma ocasião. "Líderes podem ser formados, podem ser treinados, podem aprimorar suas habilidades." A AmBev hoje não só forma como exporta executivos. Quarenta e seis deles estão na Europa, 16 na América do Norte, cinco na Ásia e 42 nos países da América Latina onde a cervejaria está presente. Só no conselho da InBev são quatro brasileiros, incluindo Brito.


Antes de serem treinados e aprimorados, futuros líderes precisam ser recrutados - e aí está um dos diferenciais mais consistentes da política de RH inaugurada na Brahma. Todo ano, a FGV sedia a "Semana de Recrutamento", quando várias empresas se apresentam para divulgar programas de estágio. As palestras dos representantes das companhias são formais, muitas vezes chatas. Diretores engravatados e executivas de tailleur ocupam as cadeiras atrás da bancada de madeira de lei do Salão Nobre, projetam apresentações e, às vezes, vídeos corporativos. Na saída, entregam fichas de cadastro. As de Marcel Telles, em nome da Brahma, da AmBev ou da InBev, são bem diferentes - e reverberam durante dias nos corredores da faculdade. Para começar, em vez de um diretor de RH, quem se apresenta é o presidente e um dos principais acionistas. Com o auditório abarrotado por estudantes sentados ou em pé, ocupando todos os espaços livres, o empresário chega sorridente, de calça e camisa jeans, senta-se sobre a mesa e dispara algo como: "E então, preparados para colocar o seu na reta? Porque é sobre isso que vim falar aqui. Procuramos pessoas dispostas a colocar na reta". Gargalhada geral. Marcel ganhou a platéia, que ouve atenta o desfiar de números que ele apresenta na seqüência, antes de explicar o sistema de remuneração variável. As fichas de cadastro são avidamente preenchidas e a empresa está garantida por mais um ano no topo da lista das companhias em que os estudantes gostariam de trabalhar.


Quem for selecionado, não perderá Marcel de vista, enquanto estiver dando resultado. Tradicionalmente na AmBev e mais recentemente na InBev, todo mês de dezembro é marcado por um café-da-manhã em que os conselheiros da companhia recebem um grupo de trainees. Os encontros são sempre às 8 horas da manhã, antes da reunião formal do conselho de administração. Lemann, Marcel e Beto participam de todos. Se a reunião é, por exemplo, em Toronto (sede da Labatt, braço canadense da AmBev), Jorge Paulo manda levar seis ou sete estagiários para lá. Um jovem recém-formado tem de ter muita personalidade para se sair bem em um evento desse tipo. Mas Lemann gosta é de gente ambiciosa mesmo. Quem já o teve como entrevistador em um processo seletivo profissional por certo ouviu perguntas como "qual é a sua meta pessoal?" ou "onde você quer chegar?". Ele diz que, nessas ocasiões, procura o "brilho nos olhos".


Marcel, por sua vez, afirma que gostaria de ser lembrado "como um cara que sempre deixou um monte de gente melhor do que ele nos lugares por onde passou". Disse isso a Época NEGÓCIOS em pleno camarote da Brahma no sambódromo carioca, no domingo de Carnaval. Seu estilo é a personificação da simplicidade bem-sucedida à Garantia. Bermuda azul e a obrigatória camisa da cervejaria. Tênis de corrida sem meia. Além de bronzeado, Marcel está mais magro do que nos tempos da AmBev. Em compensação, os cabelos e a barba estão mais brancos. Vendo os desfiles das escolas de samba com os brasileiros da AmBev e os belgas da Interbrew, Marcel se faz absolutamente disponível a qualquer um - e é procurado sobretudo pelos mais jovens.


Carioca como seus dois principais sócios, aparentando bem menos que seus 58 anos, Marcel Hermann Telles é filho de um piloto da aviação civil e de uma dona de casa. Seu interesse pelas finanças foi despertado quando cursava economia na Universidade Federal do Rio de Janeiro. "Descobri que meus amigos que andavam com terno bacana e moto melhor trabalhavam no mercado financeiro", diz, no livro da Endeavor. Recrutado por Luiz Cezar Fernandes, descobriu seu métier assim que teve a primeira chance numa mesa de operações. Em pouco tempo, assumiu o comando de toda a área de corretagem, que respondia pela metade dos negócios do Garantia quando este foi transformado em banco de investimento. Trader de uma casa considerada extremamente agressiva, defendia que é preciso ser ousado e tomar decisões arriscadas, desde que se conheça profundamente o mercado onde se está atuando. Para ele, perder faz parte do jogo. Desde que se aprenda com o prejuízo.


Quando assumiu a direção da Brahma, Marcel não sabia nada sobre cervejas. Seu segundo em comando, Magim Rodrigues, ex-presidente da Lacta, era fera em chocolates, mas também não estava familiarizado com malte, lúpulos e botequins. Logo nos primeiros meses, a dupla visitou as melhores cervejarias da Alemanha e dos Estados Unidos - incluindo um quase estágio, inspirador, na Anheuser-Busch, seu principal benchmark. Desde então, Marcel professa uma fidelidade quase doentia às marcas que controla. Não admite que produtos concorrentes sejam consumidos por seus funcionários nem por sua família. Antes da criação da AmBev, ele dizia aos filhos, então bem pequenos, que não tomassem Guaraná Antarctica porque a bebida tinha xixi misturado. Depois da fusão com a antiga rival, não foi fácil convencer os meninos de que o refrigerante agora era seguro. Reza a lenda que mais de um candidato a uma vaga na Brahma, convidado para um almoço-entrevista com executivos da empresa, perdeu o emprego por um deslize na hora dos pedidos. Ao inadvertidamente escolher uma Coca-Cola para acompanhar a comida, ouviu a sentença: sua entrevista acaba aqui.


QUALIDADE TOTAL
A cultura de dono tirada do Goldman Sachs, as lições do bom marketing americano e as técnicas de cervejaria alemãs não explicam todo o sucesso da Brahma. O que levou a "cultura Garantia" ao estágio seguinte e a tornou transplantável para empresas de praticamente qualquer setor foi o sistema de produção à japonesa. Quem o explica, numa conversa informal no lobby do Hotel Hilton de São Paulo, é o consultor mineiro Vicente Falconi, criador do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).


Formado em engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais, Falconi fez mestrado e doutorado nos Estados Unidos na virada dos anos 60 para os 70. Voltou para o Brasil em 1972, com teses publicadas sobre controle de processos e uma paixão por modelos matemáticos supostamente capazes de melhorar o desempenho de fornos siderúrgicos. Já em sua primeira experiência prática, porém, aprendeu na Acesita que modelos matemáticos puros não funcionam, por indisciplina dentro da empresa. "Eu ainda não sabia que disciplina é gestão", diz. Por volta de 1978, Falconi começou a estudar a literatura sobre programas de qualidade, àquela altura dominada por autores japoneses. Depois de anos batalhando uma bolsa científica, o futuro consultor finalmente pôs os pés no Japão, em 1984. Encontrou fábricas mais ou menos iguais às brasileiras. Mas descobriu um "outro mundo" em termos de sistemas. Falconi iniciou uma relação estreita com o Japão. Que o levaria a escrever cinco livros sobre o tema qualidade total, entre 1989 e 1996.


"Um belo dia, na escola de engenharia em Belo Horizonte, aparece do nada o Marcel Telles, de jeans e camiseta, procurando por mim", diz Falconi. Eram os últimos dias de 1991, época de preços controlados pelo governo Collor. Marcel acabara de voltar de uma reunião em Brasília com Dorothea Werneck, a coordenadora das Câmaras Setoriais que, entre outras coisas, geriam o famigerado "tabelamento". No encontro, Dorothea condicionou um aumento nos preços da cerveja a que o executivo fosse procurar Falconi - e tratasse de aprender alguma coisa sobre produtividade. Dias depois, o consultor fez uma apresentação, no Hotel Sheraton do Rio, para toda a cúpula da Brahma. Marcel sentou na primeira fila e ficou o dia todo. A partir de então, Falconi passou a fazer consultoria para a Brahma. E levou vários japoneses para ensinar aos cervejeiros brasileiros técnicas de qualidade total. No início de 1997, ele foi convidado por Marcel a ingressar no conselho da Brahma.







A AmBev adicionou à cultura do Garantia sistemas de qualidade total de inspiração japonesa, introduzidos na empresa por Vicente Falconi, do grupo INDG


O embrião do hoje famoso Orçamento Base Zero surgiu cerca de um ano depois, com o Programa Volta às Origens, organizado em torno de uma meta de redução de custo de R$ 100 milhões. Ao final de 1998, numa reunião de conselho, Lemann quis saber qual havia sido a economia conseguida com o tal programa. Para espanto geral, não se sabia a resposta exata. Imediatamente, Marcel acionou Falconi e o também consultor Gustavo Pierini, ex-McKinsey, ex-Garantia e ex-GP Investimentos, que mais tarde atuaria no processo de fusão da Antarctica com a Brahma. Gustavo propôs métodos de planejamento para a redução de custos das várias fábricas e da matriz. Falconi acrescentou métodos para execução e verificação das economias - "sem um sistema que em sete dias úteis te mostra o resultado do mês anterior, esqueça, não tem corte de custos", diz ele. Estava criada uma ferramenta operacional genuinamente brasileira que em dez anos estaria consagrada como modelo de excelência em controle de custos.


Tradicionalmente, as empresas costumam inspirar-se no orçamento do ano anterior e aplicar-lhe índices de redução para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de cada despesa corresponde à realidade daquele momento. Com o Orçamento Base Zero (ou simplesmente OBZ), parte-se sempre do zero, estudando as despesas uma por uma para identificar possíveis excessos (ou carências) nos gastos de cada item. Isso vale para tudo: compra de insumos, aquisição de material de escritório ou gestão de serviços terceirizados. Não por acaso, surgiram nos escritórios da Brahma especialistas em itens como transporte, aluguel, iluminação e água. São consultores internos altamente especializados, conhecidos até hoje como Boinas Verdes. "Somos totalmente paranóicos com o controle da gestão. Mesmo nas melhores horas, estamos apertando os custos", diz Marcel, no livro Como Fazer uma Empresa Dar Certo em um País Incerto. "Quando ficar ruim, eu tenho certeza de que a água vai subir, mas vai afogar o outro, o competidor, antes de chegar à minha boca."


A rigidez no controle de custos fez da Brahma uma empresa excepcionalmente forte em processos. Em seus primeiros anos à frente da cervejaria, Telles fechou fábricas deficitárias, reduziu quase à metade o quadro de pessoal, redefiniu funções, fundiu atividades, agilizou a distribuição, visitou pontos-de-venda, negociou com fornecedores e parceiros e investiu pesadamente em publicidade. Em 1998, último ano antes do início do processo de fusão com a Antarctica, a Brahma havia deixado sua histórica concorrente vergonhosamente para trás. Seu lucro líquido era de R$ 329,1 milhões, ante R$ 64,2 milhões dos paulistas. Em 1999, um ano complicadíssimo por causa da desvalorização do real, o faturamento da Brahma foi mais do que o dobro do da Antarctica: US$ 7 bilhões, ante US$ 3,3 bilhões. A cervejaria, que custara US$ 60 milhões à turma do Garantia dez anos antes, valia então R$ 3,7 bilhões. A Antarctica, parada no tempo, foi simplesmente atropelada.


Victório de Marchi, co-presidente do conselho da AmBev desde o anúncio da fusão, era o principal executivo da Antarctica em 2000. Àquela altura, ele garante, a cervejaria paulista já iniciara uma revisão de seus métodos gerenciais familiares. "A Brahma, no entanto, começou um pouco antes. E já tinha percorrido o dobro da distância", afirma Victorio. Por exemplo: na Antarctica havia casual friday, enquanto na Brahma já não se usava terno e gravata em nenhum dia da semana.









ESTRADA DA VIDA
Lemann foi surfista, tenista, corretor e banqueiro, antes de virar empresário e filantropo




SEM GRAVATA, SEM PAREDES
O executivo Magim Rodrigues, que se tornaria o primeiro presidente da Ambev, é um ótimo exemplo do que a mudança de guarda-roupa pode fazer por um executivo. Em seu tempo de Lacta, ele só era visto de paletó e gravata. Era um senhor ligeiramente encurvado. Aparentava ser uns 20 anos mais velho do que quando ressurgiu na Brahma, no estilo mangas de camisa celebrizado pelo Garantia.

Desde o início, Lemann impôs em seu banco o predomínio do coletivo sobre o individual. A mensagem a transmitir era de que o resultado dependia igualmente de todos: dele ao menos graduado dos funcionários de retaguarda. É por isso que nunca vestiu-se terno e gravata dentro do Garantia - a não ser para reuniões com certos clientes ou parceiros. Também não devia haver no banco a figura do chefe inacessível. Por isso, os escritórios do banco eram grandes salões sem divisórias e mesmo os sócios-diretores não tinham direito a salas fechadas. No já mencionado documento Nossa Filosofia, há uma síntese de como a simplicidade era cultuada no Garantia: "Nossa organização é objetiva, simples, informal e comunicativa. Fazemos as coisas com muita objetividade. O que pode ser feito de maneira simples é melhor". Mais de 30 anos depois, Brito abordou o tema na sua palestra em Stanford: "Nós não temos jatos da companhia. Eu não tenho um escritório. Divido minha mesa com meus vice-presidentes. Eu sento com meu cara de marketing à minha esquerda, meu cara de vendas à minha direita, meu cara de finanças na minha frente".









A CULTURA GARANTIA
Como os estilos de Sam Walton e Jack Welch inspiraram um modelo de gestão dos mais influentes do país


DE ONDE VEIO
GOLDMAN SACHS -
De lá saíram a meritocracia e o sistema de partnership, que transforma executivos em sócios do banco

WAL-MART - Do fundador da rede, Sam Walton, Lemann absorveu a cultura da frugalidade e a atenção permanente ao corte de custos


GENERAL ELECTRIC - Os relatórios da GE eram a bíblia do Garantia. Lemann e seus sócios liam tudo o que encontravam sobre Jack Welch


O QUE É


CULTURA DE DONO - A idéia é que cada funcionário deve se sentir dono da empresa. Para isso, deve ter autonomia para decidir, responsabilidade pelo resultado e participação nos lucros


SIMPLICIDADE - Salas sem paredes, roupas informais e poucos níveis hierárquicos. Tudo deve ser resolvido simples e rapidamente


PRÊMIO E CASTIGO - A meritocracia se dá pela criação de metas para tudo. Não há limites para os bônus salariais dos que as superam


CAÇA AOS GASTOS - "Ser paranóico com custos e despesas, que são as únicas variáveis sob nosso controle, ajuda a garantir a sobrevivência no longo prazo", diz um dos 18 mandamentos da "cultura Garantia"


PARA ONDE FOI
A GP, firma de investimentos em participações criada por Lemann, comprou mais de 30 empresas. Da ALL ao Submarino. Todas elas praticam a "cultura Garantia"


A Brahma, comprada pelo Garantia em 1989, deu origem à AmBev e levou a cultura do banco para a indústria. Hoje, suas práticas de gestão são influentes na matriz belga da InBev


O modelo de meritocracia rigidamente medida e regiamente remunerada tornou-se padrão nos bancos de investimento brasileiros, a começar pelo Pactual, criado por um ex-sócio do Garantia


O foco no lucro do acionista, a remuneração variável de executivos e o Orçamento Base Zero hoje estão presentes no modelo de gestão de algumas das melhores empresas nacionais de capital aberto


O HOMEM QUE COPIAVA
Lemann despontou no cenário empresarial brasileiro no momento exato, os anos pré-abertura de mercado. Ou seja, no contexto histórico de um capitalismo tardio. Para Thomaz Wood Jr., professor de administração na FGV, o que sucedeu no caso da Brahma foi a migração de um estilo gerencial típico do setor financeiro e das empresas americanas de capital aberto para uma grande empresa industrial local. "O que caracteriza esse estilo gerencial é o foco no resultado de curto prazo e uma atitude racionalista sobre gestão, processos e pessoas", afirma Wood. No Brasil do início dos anos 90, isso soava novo.


Um ponto a reter quando se discute o legado de Lemann e de seus parceiros de negócios diz respeito à autoria: as idéias quase nunca são deles. "O Jorge Paulo não é um gênio numa torre de marfim", afirma Cláudio Haddad, hoje presidente do Ibmec São Paulo. Uma das características mais marcantes da "cultura Garantia" é sua sem-cerimônia em copiar bons exemplos. "A grande vantagem do Brasil é que você pode copiar o que está sendo desenvolvido em outro lugar e fazer aqui. Pode copiar tudo, não precisa ficar reinventando a roda", disse uma vez Beto Sicupira. "O que nós fizemos a vida toda? Só copiamos. Não inventamos nada, nada. Ainda bem. Inventar coisas é um perigo danado." Não por acaso, implementar (e não criar ou inovar) é a palavra preferida no circuito Garantia. "Vale muito mais uma lógica boa, uma execução boa, do que qualquer inovação brilhante", disse Lemann, anos atrás. "Você tem de se preocupar com a inovação. Mas se tem alguém fazendo bem, melhor não gastar muito tempo procurando como fazer. Vai lá, olha e adapta da sua maneira, e pronto."


No Brasil das décadas de 70 e 80, a busca de benchmarks e a replicação de boas idéias alheias não era algo trivial. Bastava a cultura da família controladora. Quando muito, traziam-se elementos operacionais de fora, mas não sistemas de governança. Transformar funcionários em acionistas, por exemplo, era uma tremenda novidade. Algo que só existia em firmas de advocacia. Uma novidade que motiva Fersen Lambranho, da GP, a fazer uma previsão ousada: "Daqui a seis séculos, quando alguém escrever um novo Raízes do Brasil, o nome do Jorge vai aparecer. Na América Latina inteira não tem meritocracia. No Brasil, graças a ele, tem. Isso vai nos diferenciar de forma brutal".







Uma coisa a reter quando se discute o legado de Lemann e seus sócios diz respeito à autoria: as idéias quase nunca são deles. A especialidade do trio é copiar bons exemplos


O desejo e a capacidade de Lemann de se destacar na arena internacional entusiasmam seus admiradores. "Jorge Paulo vai ser lembrado como um dos empresários que levaram o Brasil para o mundo", diz Bonchristiano, da GP. Por outro lado, o desprendimento de homens de negócio que hoje moram fora do Brasil, têm a sede de sua principal empresa na Bélgica e fizeram história adquirindo e reformando companhias com problemas desagrada seus críticos mais severos. "O Lemann é um comerciante. Ele é bom de comprar e vender empresas. Não sei se sabe construí-las", afirma o ex-ministro Antônio Delfim Netto. Tanto na academia como no meio industrial, há quem defenda que os homens do Garantia não merecem ser chamados de empresários. Por sua origem no mercado financeiro, seriam meros financistas ou investidores. Especialistas em tornar lucrativas empresas mal geridas, e não em construir companhias para o futuro.


José Olympio, do Credit Suisse, discorda do uso do rótulo "financista" para descrever Lemann. "É muito estreito para ele. O Jorge Paulo é um criador de organizações", diz. Discorda, também, da idéia de que empresários para valer são apenas industriais, como os Ermirio de Moraes ou os Gerdau Johannpeter, que construíram do zero sólidos impérios de cimento e aço. "O Jorge Gerdau e o Jorge Lemann são dois dos empresários brasileiros que eu mais admiro. Para mim, são do mesmo nível", afirma. "A diferença é que o Lemann é um revolucionário. Ele promoveu uma revolução cultural dentro do capitalismo brasileiro."


Para José Olympio, Lemann já é uma figura histórica, talvez comparável ao Barão de Mauá. Do nível dele, hoje, como exemplo de empreendedorismo, só haveria um empresário: Eike Batista, dono da EBX e de uma fortuna ainda maior do que a do fundador do Garantia, avaliada pela Forbes em US$ 6,6 bilhões. "O Eike hoje é um revolucionário, no sentido de pensar muito grande e empreender em ritmo alucinante", diz. "E nas empresas dele tem muita cultura Garantia: sistema de sociedade, atração dos melhores, aposta numa garotada muito boa."


Lemann naturalmente tem suas preferências, brasileiros pelos quais se mede. Amador Aguiar, o fundador do Bradesco, é o que mais o entusiasma. Por ter criado uma cultura empresarial fortíssima e um banco líder de mercado, que sobrevivem há décadas sem ele. Jorge Paulo o considera subestimado. Ele próprio se vê como formador de uma cultura influente para muitas empresas. E não como a maioria de seus pares no empresariado brasileiro, julgados pelo patrimônio que conseguiram construir e deixar para seus herdeiros. Mas Lemann parece ser sincero quando diz, em círculos íntimos, que não se considera dono da "cultura Garantia". E que seu maior mérito teria sido conhecer seus pontos fracos e se cercar de gente melhor do que ele para compensar tais deficiências.


Melhor, note bem. E não descendente, herdeiro ou apadrinhado. Nunca ninguém da família Lemann trabalhou nas suas empresas como executivo. Jorge Paulo tem a convicção de que, no momento em que familiares entram na meritocracia, o modelo se distorce, se corrompe.


DO RIO ATÉ MOSCOU
Desde muito cedo, a "cultura Garantia" se disseminou do banco para o mercado. Beto Sicupira fez o primeiro movimento, ao levar o modelo de organização para a Lojas Americanas em 1982. No ano seguinte, Luiz Cezar Fernandes deixou o Garantia depois de 12 anos para criar seu próprio banco, o Pactual, à imagem e semelhança da instituição concebida por Lemann. A partir de então, todos os bancos de investimento brasileiros emularam, com maior ou menor ênfase, o modelo Garantia: Icatu, Bozano Simonsen, Matrix... O próprio Credit Suisse, que comprou o banco de Lemann em 1998, manteve muito de sua cultura. Folclórico, porém verdadeiro, é o caso do banco russo Renaissance Capital, que assumidamente se inspirou no brasileiro Garantia, muito antes de o termo Bric unir os dois países. Um ex-Garantia que esteve lá nos anos 90 diz que o escritório-sede, em Moscou, era idêntico ao da "matriz".


Em 1989, o mesmo software começou a rodar na Brahma - e depois na AmBev, e por fim na InBev. A influência cultural dos brasileiros na InBev é o que os especialistas chamam de "movimento reverso" - a estratégia mais rara de fusão, porque pressupõe a consciência do comprador de que o próprio modelo de gestão não é o mais adequado para o futuro. A psicóloga Betania Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, estudou a AmBev de perto e se arrisca a dizer por que a sua cultura predominou. "A Interbrew é uma organização absolutamente vencedora. Não obstante, entendeu que corria o risco do subdesempenho", diz. "Ela tinha um estilo mais conservador, mais lento. E o mundo estava pedindo outra coisa."


Agora, o mundo parece demandar mais velocidade e foco da americana Anheuser-Busch, que aos poucos vai sendo atraída para a área de influência da InBev. Em um relatório de julho passado, analistas do setor de bebidas do Citigroup, em Nova York, estimaram em 70% a chance de uma fusão entre as duas cervejarias ocorrer nos próximos dois anos, criando um colosso com 25% do mercado mundial. "Numa união InBev-Anheuser, a nova megacervejaria se beneficiaria da agressiva equipe brasileira de vendas e marketing do diretor-presidente da InBev, o brasileiro Carlos Brito", afirmou o diário americano Wall Street Journal.


Marcel Telles vem promovendo há algum tempo um esforço de aproximação com a família Busch, que, apesar de deter apenas 4% das ações da Anheuser, ainda exerce uma tremenda influência na companhia. O principal herdeiro da Anheuser, August Busch IV, já esteve no camarote da Brahma, a convite do brasileiro, para apreciar o Carnaval carioca. É um ritual de acasalamento promissor. Os belgas da Interbrew também freqüentaram "informalmente" a Marquês de Sapucaí em 2002 e 2003. No ano seguinte, nasceu a InBev. Não há confirmação oficial do interesse de Lemann pela Anheuser. Mas quem o conhece aposta na concretização do negócio. "Ele não vai sossegar enquanto não comprar a Budweiser", diz Bonchristiano, da GP.







Amador Aguiar, o fundador do Bradesco, é o líder empresarial brasileiro mais admirado por Lemann. Ele criou uma cultura austera que prescinde dele


Se comprar uma grande empresa americana é o "sonho de consumo" de Lemann, um importante primeiro passo foi dado na virada do ano. O 3G, fundo formado com recursos dele, de Marcel e de Sicupira, comprou um naco de 8,3% da ferrovia americana CSX, com sede na Flórida, por US$ 1,5 bilhão no final do ano passado. O parceiro deles no investimento é o TCI, The Children's Investment, fundo ativista pelos direitos dos minoritários que ficou mundialmente conhecido por "denunciar" a incompetência dos gestores holandeses do ABN Amro e detonar o processo que culminou com o desmembramento do banco e a venda de suas partes. Conforme esperado, um questionamento similar foi lançado contra a administração da CSX, um grupo de US$ 17 bilhões com ações pulverizadas na Bolsa de Nova York. Se a cúpula americana da empresa cair, a administração tem boas chances de parar em mãos brasileiras. O trio do Garantia já tem até o nome para assumir a companhia: Alexandre Behring, o executivo que presidiu a ALL de 1998 a 2004 e fez dela a maior operadora ferroviária da América Latina.


Parte do portfólio de investimentos pessoais de Lemann, Marcel e Beto, a ALL é um dos principais casos de sucesso da GP Investimentos, a firma de private equity que funciona como o principal vetor de disseminação da "cultura Garantia". Criada em 1993, pelo trio e por um quarto sócio chamado Roberto Thompson, a GP nasceu para replicar em empresas de médio porte as experiências da Lojas Americanas e da Brahma. O grupo inicial de sócios captou meio bilhão de dólares no exterior, com o objetivo de comprar empresas em dificuldades, saneá-las e vendê-las com lucro. Um dos exemplos da fase inicial foi a rede de supermercados Sé, comprada e vendida em 1997.


Assim como o Garantia, a GP foi moldada de acordo com o conceito de partnership, uma sociedade na qual os funcionários poderiam se tornar sócios. Ao longo dos anos, os sócios-fundadores foram reduzindo sua participação na firma, até encerrá-la em outubro de 2004. Na época, os investimentos de private equity da GP somavam US$ 1,3 bilhão. Eles haviam comprado participações em 32 empresas - entre elas ALL, Gafisa, Ig e Telemar -, das quais já haviam vendido 18. Uma nova geração, liderada por Fersen e Bonchristiano, assumiu o controle. Segundo a dupla, a cultura da companhia não mudou nada desde então. "A GP diferencia-se dos outros fundos de private equity porque tem a tecnologia de gestão Garantia", diz José Olympio, do Credit Suisse. "A empresa que vende participação à GP não quer só dinheiro. Quer know-how de administração."


Por fim, há o INDG, de Vicente Falconi, que funciona como um braço de consultoria da AmBev. O instituto tem hoje cerca de mil consultores, sendo 250 no exterior, onde está 25% de seu faturamento. E, assumidamente, não faz outra coisa que não difundir o que lá se chama "cultura AmBev". A Sadia - que não por acaso tem Falconi como conselheiro - é uma das empresas que, sob orientação do INDG, está trabalhando, já há mais de dois anos, para montar sistemas semelhantes de meritocracia. Marcel gosta da idéia e abriu a AmBev para que a Sadia a visite e estude seus processos. Ele e Beto Sicupira fazem parte do conselho do instituto, ao lado de empresários como Jorge Gerdau e o próprio Walter Fontana, da Sadia.


Sicupira e Gerdau lideram um grupo de empresários engajados em introduzir métodos gerenciais de ponta no setor público. "Meritocracia, remuneração variável, Orçamento Base Zero, tudo isso está sendo levado para governos", diz Falconi. A administração estadual de Minas Gerais está mais adiantada nesse processo, mas os governos do Rio Grande do Sul, de São Paulo, do Rio de Janeiro, de Alagoas, Sergipe e Pernambuco estão trabalhando com gestão, seleção de pessoas, redução de custos e melhoria da arrecadação por meio de sistemas. No início de fevereiro, o governo federal contratou o INDG para reduzir gastos em todos os ministérios. O instituto de Falconi tem 15 meses para apresentar propostas que possibilitem uma economia de R$ 600 milhões.


DEVOLVER À SOCIEDADE










O FILANTROPO Jorge Paulo em uma rara aparição pública. O empresário mantém a Fundação Lemann desde 2002, para investir em projetos de melhoria da educação pública no Brasil


Alinhando-se a uma tradição muito americana de grandes filantropos, Lemann, Telles e Sicupira acreditam que é seu papel devolver à sociedade, como pessoas físicas, o que ela lhes ofereceu enquanto empresários. Nos últimos anos, cada um dos componentes do trio tratou de criar fundações para organizar as doações de suas respectivas famílias. Marcel foi o primeiro a pôr o bloco na rua. Criou, em 1999, o Instituto Social Maria Telles (Ismart), batizado em homenagem a sua mãe. Seu objetivo é promover o desenvolvimento acadêmico de jovens talentosos e de baixa renda. No ano 2000, foi a vez de a família Sicupira criar a Fundação Brava, que investe em projetos de melhoria da gestão pública e de ONGs. Entre as organizações beneficiadas estão a Fundação Pró-Tamar, a AACD e o Banco da Providência. Jorge Paulo, por sua vez, mantém, desde 2002, a Fundação Lemann, que investe principalmente em projetos de melhoria da educação pública.


A mais conhecida incursão filantrópica do trio Garantia é conjunta, existe desde 1991 e chama-se Fundação Estudar. Seu objetivo é conceder bolsas de estudo para estudantes brasileiros de graduação e pós-graduação, que cursem administração, economia, engenharia e relações internacionais. Bernardo Hees, o jovem presidente da ALL, foi o primeiro bolsista da Fundação Estudar. Depois de formado economista pela PUC do Rio, Bernardo trabalhou no ramo de petróleo e no mercado financeiro, antes de partir para um mestrado na Inglaterra. De volta ao Brasil, em 1998, foi trabalhar na América Latina Logística, de onde não saiu mais. Agora na presidência, está colocando sob um mesmo guarda-chuva todas as iniciativas de responsabilidade social da companhia. Neste mês de abril será anunciada a criação do Instituto ALL. "Estou fechando o ciclo", diz ele.


Em outra de suas atividades extra-empresariais, Lemann, Marcel e Beto dedicam-se a turbinar a carreira de empreendedores brasileiros. Fazem isso por meio do Instituto Empreender Endeavor, uma entidade americana trazida para o Brasil por Sicupira. "Lemann, Marcel e Beto trouxeram o melhor do mundo dos negócios para o mundo das ONGs", afirma Paulo Veras, coordenador do instituto. "Muita gente contenta-se em defender uma causa nobre. Mas para eles não basta estar fazendo algo positivo para o país." Há cobrança por resultados, por recrutar gente boa, por levantar recursos etc. Há também avaliação de desempenho por metas. No caso da Endeavor, por exemplo, o valor de mercado das empresas apoiadas tem de crescer 40% ao ano.


Fica difícil reclamar quando se sabe que Lemann aplica os mesmíssimos princípios dentro de casa. Tanto no seu escritório pessoal como nas suas residências, todos os empregados têm metas, passam por avaliações e recebem remuneração variável. Isso vale para copeiras, motoristas, pilotos... Em seu escritório, as equipes de serviço (copa, faxina e recepção) são avaliadas pelos funcionários atendidos por elas a cada três meses.



BOOOOM-DÍÍÍÍAAAA!
Quem conhece os feitos empresariais de Lemann e os métodos de gestão implantados em suas empresas se espanta quando o encontra pessoalmente. Não há traço de arrogância em seu jeito afável e bem-humorado.

Quando está em São Paulo, Lemann pode ser visto desde cedo no escritório onde hoje estão concentradas as sedes de todas essas fundações, além da equipe encarregada dos investimentos do trio. Ele caminha a passos largos pelos corredores, distribuindo bons-dias a quem encontra pelo caminho. Não aquela saudação protocolar dos ambientes corporativos. Com sua voz forte, Jorge Paulo estende as vogais em cumprimentos quase musicados: "booooom-dííííaaaa!". Outra característica é a fala com sotaque carioca, com erres e esses pronunciados. Isso quando ele fala, porque este é um homem de poucas palavras, extremamente objetivo, que aprecia pessoas igualmente objetivas. Mas que guarda o senso de humor típico de um Rio de Janeiro mais romântico, é tremendamente articulado e dono de um vocabulário rico que de vez em quando se apóia em palavras em inglês - sempre com pronúncia impecável, nunca com pedantismo. Atento a características individuais e dono de uma memória excepcional, brinca com uns, faz graça com outros e assim diminui a distância entre ele, o mito, e seus colaboradores. Como a funcionária gourmet que uma tarde foi flagrada por ele na copa, atracada com uma sobremesa que sobrara intacta do almoço, e nunca mais deixou de ouvir comentários divertidos sobre doces e gulodices.


Seu escritório pessoal, na zona sul de São Paulo, reflete o apreço pela discrição. Não há, na recepção do edifício que o abriga, nenhuma pista de que ali se encontra o QG de Lemann. Os crachás dos funcionários contam apenas com uma foto, seu nome e o número do andar. Mesmo quando se desembarca do elevador, não há logomarca ou placa de nenhuma espécie identificando o escritório, dividido em duas alas, com entradas independentes. À direita da recepção, um extenso corredor, com paredes de madeira clara, dá acesso às salas de reunião. Assim, as visitas nunca vêem os funcionários trabalhando, e estes nunca sabem quem aparece no escritório para reuniões. Apenas Jorge Paulo, Marcel, Beto e o sócio Roberto Thompson têm salas individuais, localizadas num dos extremos do andar.


Lemann sempre apareceu publicamente o mínimo possível, mas tornou-se quase invisível a partir de 1999, depois de uma dramática tentativa de seqüestro de seus três filhos menores em São Paulo - o carro blindado que os conduzia foi metralhado. Foi quando, contrariado, mudou-se com a família do Brasil para a Suíça. Os amigos mais chegados devem sentir falta das lendárias festas juninas que Jorge Paulo organizava em sua casa no Jardim Europa. Festas para valer, com fogueira, pau-de-sebo, comidas típicas e uma grande quadrilha, para a qual ele e Susanna se paramentavam como autênticos noivos caipiras. Até hoje, Bianka Telles, a mulher de Marcel, criada no sul da Bahia, é a única participante que, atestadamente, chegou ao topo do pau-de-sebo.







Tanto no escritório pessoal de Lemann como nas suas duas residências, os empregados têm metas, passam por avaliações periódicas e recebem remuneração variável


Lemann está fora do país pelos filhos menores. Na Suíça, eles vão para a escola sozinhos, andam de trem, viajam pela Europa e passeiam de bicicleta sem maiores problemas. No Brasil, a família teria duas opções: a irresponsabilidade de não ter seguranças ou o desconforto de viver cercado por eles. A decisão foi deixar as crianças crescerem em Zurique. Mais tarde, quando estiverem na idade de ir para a faculdade, elas terão liberdade de escolher onde querem viver. Jorge Paulo, então, voltará para o Brasil.


Mesmo tendo acumulado uma fortuna estimada em US$ 5,8 bilhões, de acordo com a mais recente lista de bilionários globais da revista Forbes, Lemann encara perguntas sobre uma eventual aposentadoria quase como ofensa. Mais de uma vez, já admitiu que nunca se considerará totalmente realizado. Não basta, por exemplo, ter a maior cervejaria do mundo. É preciso também ser o melhor. Não por acaso, o atual slogan da InBev é from biggest to best, "de maior a melhor". No encerramento da carta que publicou no relatório anual de 2003 da Fundação Lemann, ele escreve: "Tenho a sensação de estar no rumo certo, apesar de saber que nunca se chega totalmente lá". Em depoimento ao livro Como Fazer uma Empresa Dar Certo em um País Incerto, ele diz: "Estou sempre querendo chegar lá, conquistar mais alguma coisa. Essa é a graça. No dia em que eu tiver realizado o meu sonho, morri".


Já há algum tempo, as famílias da santíssima trindade do Garantia estão sendo preparadas em conjunto para suceder Lemann, Marcel e Sicupira. Suas mulheres estudam contabilidade juntas; os filhos fazem em grupo o treinamento de gestão. Jorge Felipe, filho caçula do primeiro casamento de Lemann, mais conhecido no mercado como Pipo, é o único herdeiro a freqüentar os pregões brasileiros. Desde 2003, ele é dono da corretora Flow. Seu pai é sócio minoritário da firma, com menos de 10% das ações. Paulo, o irmão mais velho, também tem participação, mas seu negócio é uma firma de gestão de recursos em Nova York. Além de conselheiro da Fundação Lemann, ele é o responsável por investir o dinheiro que Jorge Paulo doou à entidade e não entrou nos orçamentos anuais - o chamado endowment. Esses recursos têm a finalidade de garantir a continuidade do trabalho da fundação depois da morte de Lemann. Até lá, ele realiza doações anuais, de acordo com o orçamento aprovado para cada ano.


Jorge Paulo Lemann gosta de pensar, segundo quem o conhece bem, que sua maior contribuição pessoal ao meio empresarial brasileiro terá sido a cultura do "sonho grande". O estímulo aos homens e mulheres de negócio que desejam construir algo excepcional e que se movem por esse ideal. Se o sonho é pequeno, ele costuma dizer, você se perde no meio do caminho. Com picuinhas. Daí uma das raras frases de efeito que se atribuem a este capitalista de muita ação e poucas palavras: "Pensar pequeno e pensar grande dá o mesmo trabalho. Mas pensar grande te liberta dos detalhes insignificantes".









FIM DO GARANTIA, GOLPEADO PELA CRISE
Atingido pela bancarrota asiática de 1997, o banco de investimentos mais influente do país acabou vendido


Ao longo de duas décadas de negócios, o Banco Garantia só perdeu dinheiro em dois anos: o primeiro, 1976, e o último, 1998. O prejuízo inicial pode ser creditado a uma arbitrariedade tirada do saco de maldades do governo militar. Mário Henrique Simonsen, então ministro da Fazenda, expurgou quatro pontos percentuais da correção monetária e quase quebrou o banco de Jorge Paulo Lemann. O último foi barbeiragem. Excesso de confiança.


Em meados de 1997, quando estourou a crise cambial nos países do Sudeste Asiático, o Garantia foi duramente atingido pela fuga de capitais dos países emergentes, mas demorou a entender a extensão dos danos. Quando a Tailândia sofreu um ataque especulativo, em julho, o banco agüentou firme, esperando uma virada. Em outubro, quando Hong Kong caiu e todo o Sudeste Asiático foi contaminado, era tarde demais para recuar. O lucro do Garantia em 2007 caiu a um décimo do registrado em 1996. O patrimônio de seus fundos de investimento caiu pela metade. O banco entrou 1998 sangrando e, em maio, foi vendido por US$ 800 milhões - baratíssimo por qualquer critério que se analise - para o Credit Suisse.


O Garantia, ficou claro então, fora muito bem sucedido como máquina de ganhar dinheiro, mas não era capaz de sobreviver porque a cultura empresarial de seu início se perdeu em algum momento. A venda forçada do banco é, assumidamente, a maior frustração de Lemann. Sua visão sobre o assunto é dura consigo próprio e, sobretudo com a geração que estava no comando durante a crise. A autocrítica é de que ele não percebeu que seu time se tornara focado demais em bônus e pouco preocupado com a construção de empresa perene. O Garantia estava nas mãos de uma nova geração. Cláudio Haddad pensava em fazer algo com educação (que resultou no Ibmec São Paulo). "Outros sócios mais próximos do topo da hierarquia tinham ganho muito dinheiro e preferiram vender a prosseguir na construção. Na venda, alguns sócios mais jovens se ressentiram porque gostariam de ter continuado o trabalho de perenizar o Garantia", diz Lemann em círculos restritos. Esse desvio da rota original coincide com o período em que Lemann se afastou do dia-a-dia do banco, depois do infarto que sofreu em 1994. Beto estava longe havia anos, pilotando a Lojas Americanas. E Marcel, desde 1989, era presidente da Brahma.


Durante o processo que culminou com a venda para o Credit Suisse, o Garantia foi alvo de críticas por parte de cotistas de seus fundos de investimento. Nos casos mais leves, eles se diziam desinformados sobre o nível de risco a que estiveram expostos. Nos mais pesados, acusavam o banco de empurrar prejuízos de sua tesouraria para os fundos de investimento. O piloto Raul Boesel, à época na Fórmula Indy, ganhou manchetes dentro e fora do Brasil ao declarar que perdera metade dos US$ 3 milhões que tinha aplicados e reclamar dos gestores do Garantia. "O banco não foi claro comigo sobre no que eles estavam investindo. Não explicavam o risco que eu estava correndo", diz Boesel hoje em dia. Segundo ele, sua carteira de investimentos deveria ser "superconservadora". Mas, quando a crise asiática estourou, ele descobriu que as aplicações eram "alavancadas" (as apostas dos gestores eram maiores que o patrimônio do fundo).


Cláudio Haddad, superintendente do Garantia à época, diz que se lembra do caso de Boesel, mas prefere não falar sobre ele. "O que posso dizer é que esse fundo dava 30%, 40% ao ano de ganho, ano após ano. É claro que tinha alavancagem. Ou você acha que o dinheiro nascia em árvores?", afirma. "Nossos clientes eram investidores qualificados. Não tinha nenhuma viuvinha que tirou a poupança do Bradesco e botou no Garantia."


Se o episódio da venda do Garantia foi o primeiro a expor Lemann, a união da AmBev com a belga Interbrew, anunciada seis anos depois, é até hoje o mais usado contra ele. A aliança que deu origem à InBev foi firmada por meio da troca de participações entre os acionistas controladores da Ambev (Lemann, Telles e Sicupira) e da Interbrew (as três famílias belgas que controlavam a cervejaria européia). Os brasileiros converteram suas ações, que representavam 22% do capital total da AmBev, em 25% do capital da InBev. Lemann e seus parceiros se comprometeram legalmente a não vender sua participação por 20 anos e ficaram com 50% do controle da nova empresa.


Por determinação da Lei das S/As, que rege as companhias listadas na Bovespa, a Interbrew teve de fazer uma oferta pública para comprar as ações ordinárias restantes. Ofereceu aos donos desses papéis ações da Interbrew ou o equivalente a 80% dos ganhos que os controladores tiveram ao vender suas participações. O direito, porém, não é estendido aos detentores de ações preferenciais, sem direito a voto, que viram os preços de seus papéis desabar após a divulgação do acordo. Dez dias depois do comunicado da operação, as preferenciais acumulavam perdas de 32%. O fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, Previ, detinha cerca de 14% dessas ações e chegou a perder mais de R$ 800 milhões. Posteriormente, o preço das ações voltou a subir. Daquele episódio até 20 de março último, segundo a companhia, os papéis valorizaram cerca de 200%.


O assunto é explosivo nos meios próximos a Lemann. "Nada me revoltou mais do que a reação dos minoritários quando ele [Jorge Paulo] fechou o negócio com a Interbrew", afirma José Olympio. Ele chama os acionistas que se rebelaram de "investidores vestindo-se de vestais e reclamando porque o microondas que compraram não passava a novela das 8". Explica-se: "Se você comprou ação preferencial, tem de saber que ela paga 10% mais, mas não tem tag along (direito de venda conjunta com o controlador). Se comprou ordinária, é o contrário. O que não dá é querer que um papel cumpra o que se espera do outro". Reservadamente, o próprio Lemann costuma fazer comparação semelhante. "O cara comprou um Fiat, sabendo que era um Fiat, e depois achou que talvez tivesse uma Ferrari na garagem."


Na mesma ocasião, o grupo controlador da AmBev foi atacado por supostamente vender o controle da empresa aos belgas. Carlos Lessa, então presidente do BNDES, chamou Lemann, Telles e Sicupira de "vendilhões do templo". Na ocasião, disse: "esses três rapazes (...) são qualquer coisa, menos brasileiros". Lemann nunca respondeu publicamente, mas, privadamente, acusou o golpe. "Não estão reconhecendo o nosso valor", disse. "Falam bem de jogador de futebol que vai jogar na Europa e nos dão pancada, quando na realidade somos bem mais do que apenas jogadores. Somos donos, também."


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